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ENTREVISTA

“Nos queda poquito para lograr la ambición de ser un grupo global”

El presidente de la firma Indra, aspira a consolidar “la tecnología española en el mundo”

Javier Monzón, presidente de indra
Javier Monzón, presidente de indra Álvaro García

Cuando Indra cumplió 15 años, Javier Monzón de Cáceres, su presidente y hacedor, comentó en un acto ante el Rey y varios ministros que “el grupo era el resultado de una gran ambición y que seguía teniendo más futuro que pasado”. Ahora, cinco años después, sigue mirando al futuro para convertirse en una empresa global. “Nuestro ecosistema está donde haya innovación”, sostiene Javier Monzón (Madrid, 1956), que aspira a consolidar “la tecnología española en el mundo”. Indra es líder en tráfico aéreo y ferroviario, sanidad, defensa, finanzas, vigilancia de fronteras, sistemas electorales…

Pregunta. ¿Qué ha cambiado en estos 20 años?

Respuesta. En 1993 [tras la fusión de Inisel y Ceselsa], éramos un proyecto; hoy somos una realidad muy consolidada. Cuando nacimos éramos una empresa nacional e incompleta; hoy estamos en todos los segmentos de demanda y por todo el mundo. Tenemos proyectos en 128 países y compañías operativas en 45.

En 1993 éramos un proyecto, hoy somos una realidad muy consolidada”

P. Usted dijo que el proyecto “nació para crear una empresa competitiva en el mercado mundial en tecnologías de información y control”, ¿se ha cumplido?

R. Siempre dije que para alcanzarlo se necesitaba una generación. Hemos cumplido las dos terceras partes y nos queda un poquito para lograr nuestra ambición de ser una empresa plenamente global. Cuando nacimos, en 1993, tuvimos dos años de ajuste por la crisis que afectó a los presupuestos de Defensa y al sector de informática, que tenía entonces su primera crisis grande. De 1995 a 2000 buscamos mejorar la rentabilidad y situarnos en los mejores estándares; del 2000 a 2005, pasamos a ser una empresa altamente exportadora y a operar fuera; entre 2005 y 2010 ya nos convertimos en multinacional.

P. ¿Y ahora?

R. El reto ahora es ser esa compañía plenamente global a los 25 años; lo que significa que Asia y África deben tener más peso. Como no queremos que los países emergentes representen una mayoría del negocio, que ahora ya es la mitad, buscamos un equilibrio razonable entre economías emergentes y desarrolladas. Eso quiere decir que tenemos que crecer algo más en Europa y en EE UU.

P. ¿Y cómo lo van a conseguir?

R. Nuestro proyecto es ser una compañía innovadora, y se es innovadora si tiene un entorno general propicio. Por ejemplo, aprovechamos el ciclo de modernización de España y de sus grandes grupos. Pero el entorno innovador ya no es solo España, está en todo el mundo, por lo que hay que situarse donde mejor se pueda innovar. Nuestro ecosistema está donde haya innovación, no solo donde haya clientes. Aunque en esta industria se innova con un cliente de la mano, es muy difícil innovar en el vacío.

P. ¿Y los tienen?

R. Tenemos oferta suficiente para atender nuevos mercados y clientes. Aunque necesitamos equipos directivos que sepan moverse en esos entornos y eso exige mucho tiempo. Lo que se espera de nosotros es que en cinco años dupliquemos los ingresos, ahora de 3.000 millones. Y lo lógico es que tengamos en torno al 30% en Latinoamérica; un 20% en España; un 25% entre Europa y EE UU; y el otro 25% en Asia, Oriente Medio y África. La distribución ideal sería: mitad países desarrollados, mitad emergentes; los dos polos emergentes equilibrados, y 50%, mundo hispano, y 50%, anglosajón.

P. Su eslogan reza Tecnología española en el mundo, ¿se sienten abanderados de la Marca España en un sector en que España no se significa?

Nuestro ecosistema está donde haya innovación, no solo donde haya clientes”

R. Nos sentimos orgullosos. A mí me parece que la tecnología española es muy bien valorada y la cualificación de los técnicos españoles son de los mejor valorados.

P. ¿Considera adecuada la política económica del Gobierno?

R. Las políticas básicas las ha hecho bien. En algunos sectores de la economía hace falta hacer un ajuste de precio, un ajuste de competitividad vía precio, y profundizar en algunas reformas para que lo faciliten. Por otra parte, el comportamiento está siendo positivo por las exportaciones, pero también porque han caído las importaciones. Al no crecer, se ha importado menos. Con la recuperación, necesitaremos ser más competitivos.

P. ¿Y en innovación?

R. Cuando estás en una política de ajuste no puedes hacer políticas óptimas basadas en sistema de incentivos. Una vez que el ajuste ya está enfocado, creo que se podría optimizar esa política aunque los recursos sean escasos. Lo importante es que se transfiera bien el conocimiento (por ejemplo, desde la universidad, que supone dos tercios de la investigación pública) a los sectores productivos. Ahí nos queda mucho por hacer. Tiene que ver con el marco en que se desarrolla la actividad en la universidad, que está más pensado para cuestiones académicas que para capacidades tecnológicas en el tejido productivo. Pero podemos mejorar. Hay países de tamaño medio que han hecho cosas muy bien enfocadas como Corea del Sur, Israel, Finlandia, Chile… Tengo la percepción de que en España en los próximos tiempos se va a avanzar a estos ámbitos.

P. ¿Quiere decir que el Gobierno se escuda en la crisis para no fomentar la innovación?

R. No. La prioridad política es el ajuste y los temas macro; con la recuperación se pondrá más atención a otras políticas específicas.

P. Comparado con Gobiernos anteriores y salvando la influencia de las crisis, ¿la atención ha sido mayor o menor?

R. Han sido todos muy parecidos. En cualquier caso, en todo este periodo no llegaríamos a un notable en innovación. En innovación tenemos muchas cosas pendientes.

No tememos una opa ni tampoco pensamos en una fusión”

P. Es verdad que las empresas en este sector van a su aire pese a las políticas gubernativas.

R. En España hay muchas empresas muy interesantes desde el punto de vista de la innovación; pero tienen el problema de que les cuesta crecer. Es un tema que tendríamos que prestar atención, creo yo, en general.

P. ¿No le gustaría ser ministro del ramo?

R. No, no me gustaría ser ministro ni del ramo ni de otro.

P. ¿Está Indra valorada en Bolsa por debajo de lo que vale?

R. Nunca opino sobre nuestro valor bursátil. Creo que tenemos potencial para seguir mejorando. Los mercados de capitales siempre asignan bien los valores a los activos empresariales. Indra, en todo caso, siempre ha estado por encima de su valor de la OPV [oferta pública de venta] desde 1999.

P. ¿Teme una opa?

R. No, no tengo miedo. Tampoco pienso que se pueda producir. En este sector no son habituales, lo que ha habido son fusiones. Pero cuando se tiene una base amplia de clientes —50 clientes de Indra son el 65% de su negocio y 26 de ellos están fuera de España— es más difícil que se produzca una operación acordada y beneficie a los clientes.

P. Bankia acaba de vender su participación en Iberia. En Indra tiene un 21%, ¿lo venderá en Bolsa a algún socio?

R. La decisión es de Bankia. La colocación en Bolsa es una opción a valorar.

P. ¿Y hay perspectivas de fusión?

R. En el consejo todos los años analizamos las estrategias y, hasta ahora, no hemos encontrado ninguna opción interesante. Pero si viéramos que hay un proyecto de alto valor para la compañía y nuestros clientes, lo estudiaríamos con interés. Para nosotros tiene más valor desarrollar nuestro proyecto. La base de nuestro crecimiento es el orgánico, aunque hemos hecho unas 15 adquisiciones pequeñas y tres de tamaño apreciable.