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FEDERICO GONZÁLEZ TEJERA Consejero delegado de NH Hoteles

“Todas las empresas estamos inmersas en un continuo ajuste”

"El foco hay que ponerlo en redefinir la experiencia que queremos proporcionar al consumidor"

Federico González Tejera, consejero delegado de NH Hoteles.
Federico González Tejera, consejero delegado de NH Hoteles.

“Estamos redefiniendo la experiencia que ofrecemos al consumidor en nuestros establecimientos” y “preparando un plan de negocio a cinco años”, señala Federico González Tejera, que lleva poco más de un mes al frente de NH como consejero delegado. Madrileño, de 1964, ha estudiado economía y comercio internacional. Procede de Disneyland París y tiene una extensa experiencia en diversas multinacionales (llevaba 18 años trabajando fuera de España). Está casado y tiene tres hijos.

Pregunta. NH ha reducido plantilla, se ha desprendido de hoteles, ha renegociado su deuda y ha reducido los gastos..., pero sus pérdidas siguen creciendo, cae su cifra de negocio y sus expectativas de resultados se revisan a la baja. ¿Qué le está pasando a NH?

Respuesta. Mi impresión, con el poco tiempo que llevo en la empresa, es que NH, desde sus inicios, ha crecido y se ha desarrollado a partir de una experiencia que en un momento histórico ha sido única. Es lo que yo he llamado en algún momento el “espíritu del Calderón”, un sitio del que todo el mundo hablaba y te aconsejaba visitar al final de la década de los ochenta cuando se visitaba Barcelona. Y yo creo que el core business, el corazón de nuestro negocio, es dar servicio, y en la situación actual de la economía y de los mercados en Europa, el foco hay que ponerlo en redefinir la experiencia que queremos proporcionar al consumidor de forma que incrementemos nuestro atractivo e incentivemos que sean más los que nos conozcan y los que nos elijan cuando vayan a alojarse en un hotel. Sé que mis palabras pueden sonar a marketing, pero es el discurso en el que creo. Los equipos directivos estamos discutiendo una serie de magnitudes de corte financiero, como la deuda o el resultado operativo, pero al final, en una empresa como NH, de poco sirve si no tienes un plan de crecimiento.

"Estamos preparando un plan de negocio a cinco años"

P. ¿Puede concretar más?

R. Si se miran los activos que tiene NH, dónde están localizados, el tipo de experiencia que es capaz de dar e incluso el nivel de lealtad que despierta, se ve que son buenos, pero aun así es necesario redefinirlos para proporcionar al consumidor una experiencia que le haga, por ejemplo, a la hora de desplazarse a Milán, no considerar otro hotel que no sea el de esta cadena. Que a la hora de viajar y de reservar hotel no seamos para el consumidor una opción más entre veinte cadenas diferentes en una página web.

P. ¿Buscan esa diferenciación, esa experiencia de la que habla, en el segmento en el que están especializados, en los hoteles urbanos, o la abren a otros?

R. La percepción de NH, y el corazón de su negocio, son los hoteles urbanos de tres y cuatro estrellas y en ellos vamos a trabajar para ofrecer experiencias que sorprendan y satisfagan al consumidor. Pero no es solo una cuestión de activos o de que su financiación sea la correcta. Se trata también de dar a conocer la oferta de esa experiencia diferente, sea por la arquitectura del inmueble, por las salas de reuniones y convenciones de los que se dispone, por las habitaciones o por la restauración… El servicio también marca la diferencia, porque puede ser muy atractivo el hotel o sus habitaciones, pero es además el trato que recibe del personal lo que va a hacer repetir o recomendar la experiencia.

"La situación de los mercados dificulta las desinversiones comprometidas"

P. NH Hoteles no acaba de encontrar el respaldo de un caballero blanco, en forma de socio financiero y/o industrial, que aporte capital y negocio (acaban de dar un segundo portazo al gigante chino HNA y sus consejeros “siguen estudiando” la propuesta de incorporación de la firma de inversión norteamericana KKR). ¿Cuál es la situación de estas negociaciones? ¿Mantienen la estrategia de asociarse con un grupo internacional o darle entrada en su capital?

R. Sobre este tema hay dos cosas que me gustaría comentar. La primera, y es una buena noticia, es quién se ocupa de encontrar a ese caballero blanco. Es el presidente, Rodrigo Echenique. Yo me ocupo de que una vez tengamos el dinero de ese nuevo socio o aliado, se emplee bien y genere negocio a la compañía. Es un mensaje que hemos pasado al conjunto de nuestra organización y la respuesta ha sido muy positiva. Me explico: este es un negocio complejo, con 400 hoteles, casi 20.000 empleados y presencia en más de 25 países. Razón por la que para mí es una buena noticia el poder dedicarme exclusivamente a conseguir que ese conjunto de hoteles, empleados y mercados, trabajen en una misma dirección y consigan los resultados que buscamos.

"Trabajamos con la misma fuerza y optimismo, tenga NH un dueño o 40"

P. Pero usted es el consejero delegado y el primer ejecutivo de NH —la presidencia de su compañía no tiene carácter ejecutivo— y a buen seguro estará, al menos, informado de las negociaciones con posibles socios. Hace un mes dijeron que estaban estudiando una propuesta de incorporación de KKR. ¿Cómo está este tema?

R. Seguimos trabajando sobre la propuesta de KKR para lograr una fórmula que convenga a ambas partes.

P. ¿La solución puede pasar por casar la prevista salida de Bankia con la entrada de KKR en la hotelera?

R. Bankia para mí es hoy un accionista de referencia que está en el consejo de administración y con el que trabajo como si fuera a permanecer toda la vida en NH. Yo no entro en si uno de nuestros accionistas vende o no vende.

P. En cualquier caso, como usted sabe, la Unión Europea obliga a las cajas de ahorros intervenidas o que han recibido ayuda pública a desprenderse de sus participaciones empresariales. ¿Cómo se afronta la gestión de su grupo con la espada de Damocles de tener casi un tercio del capital, el que está en manos de cajas, con el cartel de se vende, y una cuarta parte del mismo, el de su primer accionista, Hesperia, en manos de su banco acreedor, el Santander?

R. Cuando hablo con Bankia lo trato como el socio de referencia que es, pero no entro en lo que vaya a hace con su participación. E igual con las otras entidades presentes en el consejo. Siento no responderle, pero esta es la situación. Yo trabajo con la misma fuerza y optimismo, tenga NH un dueño o tenga 40. Al equipo directivo nos han contratado para promover un plan de crecimiento de ventas y de resultados y para llevar la empresa a buen puerto.

"Vamos a crecer redefiniendo las experiencias que ofrecemos al cliente"

P. NH pactó hace unos meses con la banca acreedora la refinanciación de 730 millones. Un acuerdo supeditado en parte a una venta de activos, pero desde su firma, en mayo, no se ha confirmado ninguna gran desinversión. ¿Qué ha pasado con las ventas previstas del Jolly Madison de Nueva York y de sus hoteles del Benelux?

R. Seguimos intentando cerrar estas operaciones, pero tal como está el mercado no es fácil. Creo que en su día, en cuanto a los plazos considerados, fuimos un poco optimistas. Pero hemos avanzado en ambas operaciones y pronto podremos dar noticias.

P. ¿Van a hacer más ajustes?

R. Hoy en cualquier negocio se está en un continuo ajuste. Hay una frase que me gusta mucho decir: “No estamos en un periodo de cambios, estamos en un cambio de periodo”. Ya no hay casi nada fijo ni permanente, y lo que hay que tener es flexibilidad y agilidad para adaptarse a la situación en la que se esté y, con independencia de ella, poder tener los resultados que se pretenden. NH tiene mucho que ganar si es capaz de responder con celeridad a los cambios que se produzcan en los distintos mercados en los que estamos. Al final, parte de nuestra misión radica en decidir en dónde podemos crecer y cómo asignar más recursos a esos mercados y detraerlos de otros.