Rentabilidad en el aire

La salvación económica y financiera de Iberia se ha convertido de pronto en asunto urgente, acuciado todavía más porque se quiere salvar la existencia de una compañía aérea española. España no puede prescindir de una aerolínea de bandera. La terminología pertenece a los tiempos en los que todavía se jugaba con estrategias de empresas nacionales y acciones de oro, aunque aquellos tiempos han sido superados por la evidencia de que Francia y Alemania han conseguido los mejores modelos de empresas protegidas. En un caso son públicas, y en otro están guardadas por barreras accionariales tan invisibles que no pueden ser mostradas o demostradas en tribunal alguno. En el caso de Iberia, la empresa confía la salvación de la compañía a un ajuste laboral de casi 4.500 personas y a una reducción de las líneas operadas de casi un 15%. A grandes rasgos, es una operación de cirugía laboral considerable y de extirpación de casi todas las rutas que no se consideran rentables.

 El problema no es la racionalidad del plan, porque no es difícil aceptar que la recesión y el precio del crudo están erosionando la evolución del transporte aéreo. Tampoco se puede rechazar el argumento coyuntural de la competencia de las líneas de bajo coste para la cuenta de resultados de Iberia. El problema es que no se ofrece una explicación convincente de cómo se salvará Iberia y cómo su negocio superará la recesión una vez aplicados los ajustes. Es necesario ofrecer, como contrapartida de los despidos y recortes, una explicación detallada de cuáles serán las fuentes de rentabilidad del negocio en los próximos años después de la reducción de los gastos; es decir, cuáles serán las líneas rentables y por qué, cuál es la demanda esperada o cómo competirá la compañía en el terreno del low cost. Los despidos y las rebajas salariales tienen la virtud —si se hacen bien— de que reducen los gastos, pero en ningún caso soportan el negocio futuro de una compañía.

Falta ese plan de negocio a medio plazo o, si se quiere, un modelo de empresa que justifique los recortes a corto plazo. Ese plan debería estar en la mesa de negociación con los sindicatos si Iberia quiere pilotar un despegue suave y consistente de sus cuentas. Pero, quizá por mala fortuna, hay otros factores que pesan sobre el presente y futuro de Iberia lastrados con evidente incertidumbre. Por mencionar dos, que están jugando en contra de la credibilidad de Iberia. El primero es la reestructuración de AENA, que implica una subida de tasas aeroportuarias. Dada la tendencia imparable de este Gobierno a parchear la realidad con tasas e impuestillos, nadie puede asegurar que no sigan subiendo en los próximos años, aumenten los costes de la aerolínea y quiebre la posibilidad de un servicio rentable de bajo coste. El segundo elemento perturbador es la creencia de que Iberia está siendo condenada a papeles secundarios (y quizá a la desaparición) por British Airways, compañía con la que forma el consorcio IAG.

Hay más incertidumbres, como la estructura accionarial, pero con las dos mencionadas bastan para hacerse a la idea de que Iberia tiene por delante meses complicados para reorganizar el negocio. No es tan sencillo como proponer una regulación de empleo y un ajuste de líneas; exige resolver incógnitas encadenadas, de forma que los accionistas, los clientes y los propios empleados recuperen la confianza en su viabilidad.