Eduardo Dávila: “Queremos ser embajadores de la transparencia”

Debe de ser el consejero delegado más joven de una gran multinacional extranjera en España. Solo tiene 40 años, pero Eduardo Dávila (A Coruña, 1973) gobierna desde hace cuatro meses los destinos de la aseguradora estadounidense Aon en nuestro país y Portugal (unos mil empleados). De hecho, los buenos resultados que logró en el difícil mercado portugués en los últimos ejercicios le han llevado al puesto actual. Eso y el apoyo de Rafael Esteban, su antecesor en el cargo y hoy día presidente de EMEA (Europa, Oriente Próximo y África) de la compañía. Un intangible muy importante para que llueva menos sobre la división ibérica (“Rafael sabe muy bien cuáles son nuestros retos, pero también es más exigente con nosotros porque conoce lo que somos capaces de dar”, argumenta Dávila).

Pese a todo, para una filial española, tiene que ser un alivio estos días que una de las cinco personas que deciden sobre el futuro de 60.000 personas —el total de los trabajadores del bróker asegurador— haya nacido en España. Por eso Dávila repite varias veces durante la entrevista su particular verso: “Aon confía en España”. Es algo, asegura este licenciado en Dirección y Administración de Empresas por la Universidad de Santiago de Compostela (cursó estudios en el campus de Lugo), que “se ve en el gran volumen de dinero que la compañía lleva invirtiendo en el país”. Pero este es el presente; el futuro trae enfoques nuevos, pues su mercado ya no es solo el de los grandes riesgos, sino también el del pequeño cliente: “No se trata de inventar nada; el negocio está ahí. Tenemos que ir a por él, y hay que tener hambre de hacer clientes”.

Pregunta. Seguro que llega con ideas nuevas. ¿Cómo cambiará la compañía?

Respuesta. Llego con mucha ilusión y compromiso, pero lo que no soy, y siento no resultar novedoso, es rupturista.

P. Visto desde fuera —y con permiso de Grecia—, los mercados de Portugal y España parecen los más difíciles de Europa. ¿Es así?

R. Estamos en un sector que, afortunadamente, reside en la periferia de la situación que se vive hoy día. Y como ve, evito la palabra crisis porque no me gusta; creo que es algo que se contagia, igual que el pesimismo. Es cierto que esta situación genera muchos retos. Y es verdad que estamos en países que objetivamente afrontan dificultades, pero que al mismo tiempo, si tenemos capacidad emprendedora, representarán oportunidades.

P. Concrete algo más: ¿no se está resintiendo el negocio en España?

R. Nos hemos acostumbrado, obviamente, a crecimientos mayores de los que tendremos en 2012. Acabaremos el año con unos ingresos similares a los del ejercicio pasado, lo cual es un logro. Gran parte de estos fondos procede de operaciones de nuestros clientes en el extranjero, y para ellos hemos diseñado equipos que les acompañen en ese viaje exterior.

P. ¿De qué forma se está comportando Portugal?

R. En dos años hemos doblado la operación y el año que viene crecerá un 6%. Y esto en un país que está como está. Lo cual te hace pensar y darte cuenta del valor de los equipos. Tanto es así que el compromiso de los empleados con la firma [según una encuesta que efectúa la propia Aon] en Portugal es del 98%. Esto es estratosférico e influye directamente en la cuenta de resultados.

P. ¿Cuál es su estrategia frente a la recesión?

R. Acelerar. Es como cuando sucede un accidente en una carrera de fórmula 1. Hay muchos pilotos que frenan y cuando salen del humo ya les han adelantado dos coches. Nosotros preferimos cerrar un poco los ojos, acelerar y salir los primeros después del humo. Esto requiere determinación, voluntad, ganas de hacerlo y compromiso con los equipos para liderarlos hacia ese camino. Y, desde luego, saber asumir algún riesgo, pero para eso estamos en esta profesión.

P. ¿Cómo será la fotografía de Aon el año próximo?

R. Estamos diseñando estrategias que la cambiarán. Además, estamos muy obsesionados con el crecimiento de los ingresos. Y lo podemos hacer. Hay segmentos en los que tenemos una cuota de mercado que no supera el 14%. No se trata de nuevos mercados o de inventar; el negocio esta ahí. Tenemos que ir a por él, y hay que tener hambre de hacer clientes y de vender nuestros servicios.

P. Una cuestión obligada estos días y en este sector: ¿hay guerra de precios?

R. Sí. Sobre todo, en productos que nosotros entendemos de escaso valor añadido: por ejemplo, hogar o auto. Hay campañas de fagocitación de carteras y clientes de otros para hacer masa. De esta situación, quien de verdad se beneficia es el cliente, con lo que a mí estas guerras no me molestan especialmente.

P. Vamos, que sus peleas están en otros campos de batalla…

R. Queremos liderar el cambio de la industria. Ese cambio pasa por varias cosas. Primero, porque valoren lo que hacemos: escapar de la lucha de precios. Y segundo, por darle transparencia a la relación con el cliente; cambiar la forma en la que nos relacionamos tanto con compañías, clientes e incluso con nosotros mismos. En 2014 habrá que decir lo que ganas a los clientes. Estoy deseando que eso pase a nivel sectorial porque en ese juego de la transparencia lo que predomina es el valor y la profesionalidad. Y ahí nos encontramos muy cómodos jugando. Hemos sido vistos como un mercado bastante opaco en nuestra remuneración. Por eso queremos ser embajadores de la transparencia.

P. Ahondando en este cambio que propugnan, ¿de qué manera afectará al crecimiento de sus líneas de negocio?

R. Distinguiría entre segmentos y productos. Desde los primeros se nos ve como un jugador en los grandes riesgos en las grandes compañías. Y quiero dejarlo muy claro: no solo nos interesan las grandes empresas, sino también desde un seguro de una motocicleta hasta una gran industria.

P. Esa es una transformación importante...

R. Estamos cambiando el foco hacia uno más amplio. Por ejemplo, asignando talento al sector pyme, porque queremos apoyarlas en su crecimiento tanto fuera como dentro. Y en la parte más corporate vemos una oportunidad de acompañar a nuestros clientes en el exterior y darles soluciones internacionales.

P. ¿Tienen previsto crecer vía adquisiciones?

R. Siempre estamos mirando. El crecimiento orgánico resulta difícil. Manejamos 1.100 millones de euros en primas. Así que tenemos que buscar valor también vía compras. Y esto tiene sentido porque somos una compañía que tiene liberado mucho cash flow para esas potenciales adquisiciones.