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Reportaje:Carreras&capital humano

La innovación barata emerge

Las multinacionales se lanzan a producir a bajo coste en países en desarrollo

Un dispositivo con nombre y apellido Venue 40 tuvo la culpa. Las clínicas de las zonas rurales de China no podían permitirse el lujo de contar con un aparato de ultrasonido para realizar exploraciones a sus pacientes. Hasta que General Electric adaptó la tecnología a la realidad local bajo la premisa del mínimo coste a través de un aparato portátil que resultó un éxito de ventas, el motor de crecimiento de la actividad de ultrasonidos de GE en China. Y también en países emergentes y en los desarrollados. Entre 2002 y 2008, las ventas mundiales de aparatos portátiles de ultrasonido se dispararon de cuatro a casi 278 millones de dólares. Sin duda nació una estrella: la innovación inversa, cuya filosofía es bien sencilla, diseñar productos útiles y asequibles que, como contrapeso a su pequeño margen de beneficio, se dirigen a un potencial mercado de millones de usuarios. Y es que, según el autor de The Fortune at the Bottom of the Pyramid, C. K. Prahalad, "entre tres y cuatro mil millones de pobres aspiran a salir de la pobreza".

General Electric introdujo el modelo de innovación inversa en China

Conocida como reverse innovation, este modelo invierte el proceso habitual de creación y comercialización de productos de una empresa, lo que implica desarrollar productos en y para los mercados emergentes y adaptarlos después a las economías más avanzadas. "Los sistemas médicos que desarrollamos en India o China, inicialmente iban destinados al mercado local y, hoy, se comercializan en todo el mundo. Con un 60% de los ingresos fuera de Estados Unidos, para GE es una forma natural de aprovechar el crecimiento de los mercados en desarrollo, cuyo tamaño y oportunidades de negocio serán cada vez mayores; además de tomar posiciones frente a las compañías locales, que podrían restar mercado y hacer el proceso contrario para acabar penetrando en los países avanzados", apunta Daniel Carreño, nuevo presidente de la multinacional en España.

"Lo que inició GE, que luego han continuado compañías como Nestlé, Nokia, Procter and Gamble, Philips o Microsoft, fue tomar sus productos globales y adaptarlos a países en desarrollo para venderlos por un precio menor. Más tarde dieron un paso más y empezaron a estudiar la viabilidad de desarrollarlos en el mismo país. Era complicado porque había que desmontar el modelo de multinacional para producir innovación en un escenario distinto. Como colofón a la innovación comprobaron que los productos concebidos y desarrollados en países emergentes tenían salida en países desarrollados debido a su bajo coste y a que utilizaban últimas tecnologías", explica Ricardo Pérez, profesor de tecnología y estrategias de IE, que pone como ejemplo de la aplicación de esta estrategia en el mercado chino el Minute Maid Pulpy, de Coca-Cola, que después lanzó en 19 países.

El creador de este concepto, el profesor Vijay Govindarajan, revela en un artículo publicado en la Harvard Business Review (junto a Jeffrey Immelt, presidente mundial de GE, y el experto en innovación Chris Trimble) que "la innovación inversa es exactamente el proceso contrario a lo que históricamente las multinacionales hacían al desarrollar productos para venderlos en los países pobres. Los mercados emergentes representan el próximo vector de crecimiento y la innovación inversa es la manera de capturar ese crecimiento". Para Govindarajan, el proceso es irreversible.

"La empresa es sostenible si es competitiva y ha de mantenerse viva innovando continuamente. Se innova observando, mirando el mercado y estudiando posibles necesidades. El tercer mundo acumula una potencial demanda muy superior a sus recursos, necesidades críticas si el precio fuera muy inferior, y ahí es donde reside el enorme reto a la innovación. La clave es trabajar en una propuesta de valor similar a la que se vende en Occidente e innovar bajo otras claves. Colaboramos con las Administraciones Públicas para dar los mejores servicios al ciudadano y formación a los funcionarios. Este know how lo exportamos a África, donde la estructura de las Administraciones es a menudo muy precaria y, gracias a la tecnología electrónica, hemos desarrollado plataformas de servicios adaptadas a sus medios", sostiene Luis Rodríguez-Ovejero, presidente de Satec.

"Un entorno en desarrollo te fuerza a buscar el menor coste posible con el máximo rendimiento. En el sur de África apenas hay cuentas bancarias porque hay pocas oficinas y porque la gente no tiene ingresos fijos. La empresa Mpesa nació para convertir a las tiendas, gracias a los móviles, en potenciales oficinas bancarias. Con solo abrir una cuenta los usuarios pueden realizar sus operaciones vía sms. Así el flujo de dinero es seguro. También la india Tata Motors, que fabrica coches a un precio adecuado a sus consumidores locales, está trabajando en modificar sus condiciones de seguridad para adaptarlas a los países desarrollados, manteniendo siempre la premisa de good enough. Están produciendo innovación que pueden vender en el mundo desarrollado y esto pone en entredicho el monopolio del liderazgo de la innovación norteamericana y alemana, lo que es muy bueno", dice Ricardo Pérez.

"La innovación inversa ha supuesto un paso de gigante para los mercados emergentes. Gracias a este concepto hemos desarrollado para India un software especializado en tratamientos oncológicos rápidos, adaptados a las patologías de la zona, con resultados óptimos. Pensamos que podríamos aplicarlo en Europa y América para aliviar las largas listas de espera", dice Eduardo Rodríguez Urcelay, director general para el sur de Europa de Nucletron (Grupo Elekta).

"La reverse innovation es el proceso contrario a la glocalización, que parte de una concepción global de un producto para adaptarlo después a un mercado local y que es lo que se ha estado haciendo en Estados Unidos y Europa. Ambas estrategias son necesarias en el seno de las multinacionales porque cada una responde a nichos, situaciones y oportunidades de negocios y mercados diferentes. Es necesario que convivan", mantiene Carreño.

Para el presidente de Satec, esta agresiva competencia es un reto: "En poco tiempo va a consolidarse un tercer mundo potentísimo que va a producir productos y servicios de calidad como los de los países desarrollados, pero mucho más baratos. Hay que preocuparse, pero sobre todo ocuparse y espabilar. Mi consejo a las empresas es: observa, innova y luego compite".

Calidad a bajo coste

Hay cinco claves para poner en marcha la estrategia de la innovación inversa, según el profesor y gurú en estrategia, C. K. Prahalad:

- Productos asequibles: hay que innovar innovar con materiales económicos y técnicas de manufactura.

- Tecnologías inventivas: apostar por productos que se recarguen con el movimiento del usuario (energía cinética), energía solar...

- Servicios 'ecosistema': los emprendedores de países emergentes están llamados a colaborar con otros para aprovechar al máximo cualquier oportunidad.

- Sistemas robustos: si funciona en una aldea carente de infraestructuras mínimas y bajo situaciones climatológicas a menudo extremas, puede hacerlo en cualquier lugar del mundo.

- Nuevas aplicaciones:si los consumidores no pueden pagar mucho por un producto habrá que innovar en la línea de actualizaciones o nuevos usos para bienes ya adquiridos.

* Este artículo apareció en la edición impresa del Domingo, 4 de diciembre de 2011

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