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COLUMNA

Los errores de las cajas

Tomo prestado el título del artículo del libro recientemente publicado por Antonio Serra Ramoneda, ex presidente de CaixaCatalunya, en el que analiza las últimas vicisitudes de las cajas. Comenta el mencionado autor que hace unos años en una reunión de la Confederación de Cajas de Ahorros (CECA) hubo un debate en torno a dos cuestiones ¿es posible mantener el elevado peso de las cajas dentro del sistema financiero español? ¿es viable sostener una red comercial tan amplia y una relevante exposición al negocio inmobiliario? Dichos interrogantes no fueran considerados por parte de la organización, ni por un número importante de ejecutivos.

Se ha llegado a decir que las cajas de ahorros han muerto de éxito. Otros, sin embargo, alertaron de un crecimiento desmesurado en todos los aspectos del negocio y de una fuerte deriva hacia un modelo de gobernanza poco adecuado. Por eso, hoy en día estamos en el punto de no retorno y el bisturí será la herramienta más utilizada. La crisis financiera mundial ha hecho de detonante de las situaciones actuales. De una parte los sistemas bancarios de todos los países se pusieron a temblar; y, de otra, los mercados financieros se paralizaron y la liquidez se ha convertido en un bien escaso.

Los directivos practicaron un poder discrecional y un expansionismo sin criterios racionales

Serra Ramoneda en su libro revela que muchas cajas eran de paja. Lo explica de manera muy didáctica y elegante. Relata, siguiendo los modelos de gestión, que es preciso distinguir entre la propiedad y la dirección. Sus correspondientes dinámicas y expectativas son diferentes. De ahí la existencia de una sutil explicación entre quién dirige y quién es el propietario. Como este último es muy difuso en el caso de las cajas, se pudo haber llegado a una situación con exceso poder discrecional por parte de directivos o ejecutivos, que adoptaron decisiones en el campo de la inversiones que, desde el punto de vista estrictamente de la rentabilidad, los accionistas hubieran rechazado frontalmente.

Por tanto, en los análisis de las cajas resulta obligatorio fijarse en dos cuestiones: las políticas de expansión y las decisiones de inversión. Las primeras alentaron un expansionismo alejado de todo criterio racional, ya que la máxima de la CECA era que quien tuviera más oficinas era el líder. Y, en lo que respecta a las inversiones, los ejecutivos presumían de estar presentes en todos los ámbitos de la economía, sin analizar las rentabilidades y los costes de oportunidad. Las conclusiones de este erróneo planteamiento es que poco a poco las cajas de ahorros vieron reducidas sus ventajas competitivas.

Otras cuestiones tampoco han salido bien. Me refiero al papel que han jugado tanto los stakeholders (los afectados por las decisiones de una empresa, más preocupados por el pastel del negocio y la dimensión empresarial) como los shareholders (los accionistas, más inclinados por el valor que se llevan ellos mismos). Este dilema, tan clásico en las empresas, no ha sido bien resuelto en el caso de las cajas. Y claro está, ha contribuido a este desmoronamiento y una nueva frontera en la que están inmersas muchas de ellas.

Finalmente, los mecanismos de disciplina no funcionaron. Está sobradamente demostrado que apenas hubo capacidad de autocorrección ante situaciones poco halagüeñas. O dicho de otro modo, ha escaseado la capacidad de reacción ante los problemas económico-financieros. Los mecanismos de seguimiento y de supervisión no llegaron a funcionar con señales de prealerta, o como se dice actualmente, no se hizo caso de las alertas tempranas.

Las claves del futuro radican en que para garantizar la transparencia y la aplicación de un código de buen gobierno es preciso definir con claridad los objetivos, poseer mecanismos de funcionamiento interno más eficientes, y plantear un modelo de gobernanza nuevo. Pero, claro está, antes hay que superar los coeficientes de solvencia y evitar la asimetría existente en la adopción de decisiones. El comportamiento desaforado de algunas entidades acabó siendo un drama, como lo demuestran los balances de ciertas cajas. Por eso, se llama la atención sobre el cambio de mentalidad del gestor de estas entidades.

¿Cómo afrontar los nuevos pasos?. En primer lugar, no todas las cajas son iguales y en cada comunidad autónoma hay un know how diferente. En segundo lugar, el problema de las cajas no es la politización, como dicen algunos, puesto que existen colectivos de cajas, (ejemplo las vascas) que poseyendo unas asambleas controladas por los partidos políticos, arrojan un resultados ejemplares. En tercer término, la clave de la disparidad de resultados está en el grado de profesionalización y en los mecanismos de control. Ante los desafíos de viabilidad, y cuando las cajas han de convertirse y funcionar bajo otras fórmulas organizativas, es cuando no debemos quedar al margen de la supervisión, la improvisación y el compromiso.

* Este artículo apareció en la edición impresa del Sábado, 26 de noviembre de 2011