Las cajas ante una nueva era

Los técnicos afirman que las cajas de ahorro son el elemento idiosincrático del sistema bancario español. Y no les falta razón, máxime después de contemplar lo que ha pasado entre dos de las tres cajas de ahorros gallegas. Las Cajas son extraños entes dentro del sistema financiero porque se trata de empresas bancarias que devuelven a la sociedad, en forma de obra benéfica y social, una parte substancial de los beneficios que obtienen; porque su vinculación territorial y social le permiten desempeñar un rol esencial en el desarrollo económico de un espacio geográfico concreto; y porque no tienen, por ahora, accionistas privados ni los directivos tienen que comportarse como dueños de la sociedad.

"¿Están preparados los antiguos directivos de las entidades para afrontar los nuevos escenarios?"

Sin embargo, en la actual coyuntura, las cajas muestran evidentes debilidades cuando antes eran un modelo de éxito. Se enfrentan a una coyuntura difícil. Obtienen menores ingresos y son mayores las exigencias de mayores dotaciones. Esto es, a la menor capacidad de captar activos se le une una mayor morosidad; y, ante una expectativa de tipos de interés bajos, es muy difícil mantener altas rentabilidades. Están peor posicionadas que sus competidores, ya que están más expuestas al sector inmobiliario y poseen una menor diversificación internacional de sus negocios. Además, las cajas muestran un exceso de capacidad y unos gastos elevados; es decir, actúan en épocas de recesión ampliando sus créditos y mostrando una mayor variedad de productos como respuesta a una caída de la actividad. Estas dinámicas generan, a corto plazo, una pérdida de confianza financiera y alimentan sus propios niveles de incertidumbre, haciendo menos flexibles sus ajustes y se colocan en peor situación que sus competidores. Finalmente, las cajas presentan un menor acceso a la financiación internacional; o sea, que poseen inferiores opciones de acceso a los mercados internacionales a la captura de recursos.

Los datos de estos últimos trimestres muestran, pues, escenarios de menor rentabilidad. Las primeras respuestas fueron captar más capital y de mayor calidad. Esto es lo que ha exigido el Banco de España al conjunto de entidades al recordar que es preciso aumentar el core capital. Esto es, un mayor capital en relación a los riesgos y a la exposición ante las incertidumbres; y unos mejores ratios de solvencia, por medio de colchones de seguridad que son acumulados en tiempos de bonanza para tirar de ellos en tiempos de recesión.

Si repasamos lo pronunciado en los últimos meses en torno a los recíprocos ataques de las Cajas de Ahorros gallegas sobre sus niveles de liquidez y de solvencia, los comentarios no fueron nada halagüeños. Sus opiniones ahora que se ha puesto en marcha el trámite de fusión hará que tengan que convivir personas que han expresado lo que piensan (y de verdad) los unos de los otros. Primera conclusión: hay que recuperar el margen de confianza entre los equipos pues, a día de hoy, la citada confianza no debe ser muy elevada.

Asimismo, si la fusión se plantea para buscar soluciones a los problemas coyunturales, la cifra del préstamo y del apoyo financiero que se necesita quizás sea superior al montante de las costes directos e indirectos que pueda ocasionar las propia fusión, dado que ambas entidades compiten en el mismo espacio geográfico y ambas deben devolver parte de sus beneficios a la comunidad autónoma en la que están inscritas. Segunda conclusión, va a ser una tarea muy exigida alcanzar el core capital y los coeficientes de liquidez y solvencia.

Si la perspectiva futura de las cajas en España está configurada sobre la base de muy pocas entidades, no queda más remedio que seguir perfilando nuevos procesos de alianzas y de fusiones que permitan, en base a las economías de escala y sinergias, alcanzar mejores posicionamientos de cara a las siguientes dinámicas.

En suma, la reciente decisión de fusión de Cajas está llena de complejidades. Ahora, es cuando empieza el verdadero proceso de fusión y de encaje. No basta con decir "se abren nuevas mil primaveras"; "empieza el futuro"; "se acaban los localismos". A mi juicio, ahora se exige nuevas culturas de gestión; nuevos equipos directivos; nuevos compromisos; nuevas actitudes y nuevas respuestas más ágiles. La pregunta es clara ¿están preparados los antiguos responsables para afrontar los nuevos escenarios?