"Vivimos la peor crisis desde la transición"

"Seguramente desde la transición no hemos vivido en España una crisis tan aguda" y "no es bueno que haya tensiones tan manifiestas entre patronal y Gobierno", señala Rafael del Pino Calvo-Sotelo, presidente de Ferrovial, en vísperas de la fusión del grupo matriz con su filial de infraestructuras Cintra. Una fusión, señala, que será buena para todos: accionistas, empleados y clientes. Del Pino, ingeniero de Caminos y MBA por el MIT, ha sido el motor de los grandes cambios estratégicos de los últimos años en un grupo familiar, fundado hace medio siglo, en el que su primer cometido laboral, por expreso deseo de su padre, fue trabajar en la construcción de una carretera en Libia.

Del Pino, casado y con cinco hijos, ocupa su ocio en actividades al aire libre (esquí, vela, exploración, etcétera) y le gusta seguir muy de cerca las novedades tecnológicas que se van produciendo. Está muy ligado al mundo universitario, es asiduo a las cumbres económicas de Davos, y en la actualidad es miembro del Consejo de Administración de Banesto.

"No es buena y no beneficia a nadie la actual tensión entre patronal y Gobierno"

"La fusión con Cintra beneficia a todos: accionistas, clientes y empleados"

"La llegada de gestores jóvenes ha internacionalizado la empresa española"

"¿Gatwitck? No es sostenible poseer los tres aeropuertos mayores de Londres"

Pregunta. ¿Qué supone la fusión con Cintra para Ferrovial?

Respuesta. Un hito importante. Creemos que la fusión es buena para todas las partes: para los accionistas de Cintra, para los de Ferrovial, para todos los que trabajamos en estas compañías, y espero que sea buena también para nuestros clientes y para los usuarios de nuestras infraestructuras. Para los accionistas de Cintra, porque les permite realizar un valor más próximo al valor real de los activos que el que tenían cotizando de manera independiente. Para Ferrovial también es bueno porque le permite un uso más eficiente de la caja. El grupo resultante va a gozar de una mayor eficiencia, tanto de movimiento como fiscal. Aparte de que pueden darse también sinergias, ahorros, por un funcionamiento único. Y luego es ventajosa para nuestros clientes porque nos permite comparecer con una cara única y ofrecer un producto único. Creo que seremos capaces también de gestionar con mayor eficiencia los proyectos porque no tendremos esos posibles conflictos de interés que daban lugar, qué duda cabe, a alguna ineficiencia interna.

P. Algunos fondos, algunos inversores institucionales, han visto con recelo la operación.

R. La suya ha sido más una postura negociadora que de fondo. Tienen la obligación de protestar para ver si mejoran su posición. Y de hecho, el que más protestó era un fondo que tenía el 2% de Cintra y ha vendido. Con lo cual nos protestó mucho, pero se ha perdido la subida en Bolsa. Había dos o tres más, pero creo que con la ecuación de canje, que es sin duda generosa, no deben tener problema en apoyar la fusión.

P. Y en términos estratégicos, ¿segregar Cintra para sacarla a Bolsa y luego volver a integrarla no supone un bandazo?

R. Los tiempos cambian y nosotros con ellos. La salida a Bolsa de Cintra, aparte de que en aquel momento pareciera aconsejable financieramente, respondía a un acuerdo con nuestros socios australianos para facilitar su desinversión en la compañía. A los australianos, que eran entonces muy buenos socios en los proyectos en los que estamos juntos, no les interesaba desarrollar Cintra porque era un competidor.

P. ¿La fusión supone dilución en la participación y el control de Ferrovial por la familia Del Pino?

R. Pasaremos del entorno del 58% del capital al 44,6%. La familia prefiere estar con un menor porcentaje en una sociedad mejor que con uno mayor en una sociedad peor. Además, no cambia sustancialmente el control.

P. ¿Es fácil gestionar como una familia ese control?

R. Lo hemos hecho con éxito y vamos a seguir funcionando así. El debate de la fusión fue fácil y rápido. No cabe duda de que la familia Del Pino está aprendiendo a andar con una generación menos y lo hace bien.

P. La adquisición de BAA, el operador aeroportuario británico, ha debido de ser la operación que les ha traído mayores dolores de cabeza. ¿Se han llegado a arrepentir en algún momento?

R. Nunca planteamos las operaciones en esos términos. La estudiamos, nos pareció que era buena y el consejo la aprobó por unanimidad. Nos encontramos con una compañía muy pasiva en la gestión y que seguramente no tenía como prioridad la atención al cliente, al pasajero, lo que nos iba a permitir mejorar el servicio y los resultados sólo casi con aplicar nuestros métodos de gestión y en poco tiempo. La crisis terrorista del verano de 2006, que fue dos semanas después de tomar posesión de BAA, y las exigencias de seguridad trastocaron los planes y los tiempos previstos. Pero la situación ha cambiado radicalmente hasta el punto de que usuarios y analistas reconocen la mejora del servicio y el Gobierno nos empieza a considerar como parte de la solución y no como parte del problema de los aeropuertos británicos.

P. Pero las autoridades de la competencia les han obligado a vender varios de sus aeropuertos.

R. Lo que más nos preocupa no es tanto venderlos como tener que hacerlo en una situación en la que el valor de los activos no refleja su valor real. A lo que aspiramos en este tema, aparte de intentar llegar a una solución de menor obligatoriedad, o que si se nos fuerza a vender sea con menor número de activos, es sobre todo a contar con unas condiciones razonables para las ventas. Que no sea una venta acelerada, que no sea una venta intervenida.

P. Al tiempo que han apelado la decisión de vender, han sondeado el mercado y han puesto en venta Gatwick. ¿Es posible que se cierre esa venta, incluso, antes de que se resuelva su apelación?

R. La venta de Gatwitck es inevitable. Es insostenible en el contexto político actual que un solo propietario controle los tres grandes aeropuertos de Londres: Heathrow, Gatwick y Stansted. Tomamos la decisión antes de que la Comisión de la Competencia nos emplazara a deshacernos de algunos aeropuertos. Lo que pasa es que la crisis nos ha cogido en medio. La operación se cerrará en los próximos meses.

P. Ferrovial lleva años con proyección internacional, pero el gran salto fue en la autopista de Canadá. ¿Supuso un cambio de mentalidad en el grupo?

R. Canadá, es verdad, fue un salto muy importante en Ferrovial, y creo que por dos razones, por la cuantía de la inversión y también porque era la primera inversión importante que hacíamos en un país desarrollado, en un país en el que supuestamente tendríamos poco que aportar, en un país del primer mundo. Fue una apuesta muy importante. Y nos salió muy bien, la verdad. Y, desde luego, supuso un cambio muy importante de mentalidad en la compañía. Nos dio confianza en nuestra capacidad de gestión y esto nos permitió acometer luego con mayor seguridad proyectos en EE UU, en Irlanda, o la compra de Amey. Ha sido una historia de éxito extraordinaria derivada de aquel primer paso en Canadá.

P. Habrán seguido con atención el último congreso de los conservadores británicos y el papel casi de alternativa al liderazgo del alcalde de Londres.

R. Nuestras relaciones con el Ayuntamiento de Londres son muy buenas. No pueden ser de otra manera. Además, estamos cumpliendo nuestra parte del contrato. Desgraciadamente, el consorcio competidor [en las concesiones de mantenimiento del metro] suspendió pagos y eso ha puesto en duda la bondad del sistema. Por un lado, la suspensión ha hecho que se valore más nuestro comportamiento, porque nosotros prestamos el servicio y hemos cuidado más de nuestros números, pero, por otro, ha servido para que algunos pongan en duda este sistema de concesiones.

P. Cuando hablábamos del alcalde pensábamos en el metro, pero también en su oposición a una tercera pista en Heathrow.

R. Son temas independientes. Las relaciones con el Ayuntamiento, como digo, son buenas. La tercera pista de Heathrow es un tema separado. El Gobierno laborista quiere impulsar la creación de nueva capacidad aeroportuaria, que entendemos que hace falta, y le parece que lo más lógico es hacer otra pista en Heathrow. Ésta es la posición del actual Gobierno laborista, lo que hagan los próximos Gobiernos no lo sabemos.

P. ¿Se ha vencido el complejo con el que la empresa española salía a otros mercados desarrollados?

R. El mercado exterior es difícil y algo del miedo está justificado. Pero hemos aprendido de nuestros errores y hemos perdido el miedo a conquistar mercados desarrollados como los de América del Norte o Europa. En los últimos 15 años ha habido un cambio importante en la empresa española, al llegar a puestos de responsabilidad una generación de gestores más jóvenes, con mayores ganas de hacer cosas fuera, y que se ha encontrado, además, con un mercado doméstico que no contaba con dimensión suficiente. Hemos tenido la vocación y la obligación de invertir en el exterior y en general lo hemos hecho con más aciertos que errores.

P. El desembarco de empresas españolas ha sido muy intenso en el Reino Unido. Se dice que la gente tiene la cuenta corriente en un banco español, paga la factura de la luz a una compañía española, y también paga a empresas españolas cuando habla por teléfono, o cuando es usuaria del aeropuerto o de la autopista. ¿Eso no está causando cierto malestar en el país?

R. El número de empresas españolas y su elevada implantación allí sí puede generar algún efecto rechazo. También lo tendría sí se hubiese producido en España. En algún momento hemos dispensado una acogida no muy favorable aquí a empresas extranjeras, y creo que no es un comportamiento justo. Pero hay que matizar. Los británicos no tienen la cuenta en un banco español, sino en uno británico que es propiedad de un banco español. Lo mismo puede decirse de la compañía telefónica o de los otros ejemplos. Lo que sí hemos hecho los españoles, en general, es mejorar la gestión de las empresas en las que entramos, y por tanto no caben quejas.

P. ¿Cómo ve la situación económica española?

R. Seguramente desde la transición no hemos vivido una crisis tan aguda como la presente. Creo que todo el mundo debería arrimar el hombro y trabajar para resolver el problema principal, que es el paro, o la falta de creación de empleo, y el segundo problema importante de nuestra economía, que es asegurar el crecimiento a medio plazo. Tenemos que lograr aprovechar todo el crecimiento económico potencial y no sólo una parte. ¿Cómo se hace? Eso son palabras mayores. En mi opinión, lo mejor y deseable es que las dos mayores fuerzas políticas llegasen a un acuerdo, como en su día fueron los Pactos de la Moncloa, sobre los puntos básicos de un programa económico que permita crecer y crear empleo. Hará falta una mayor inversión pública temporal, pero no un mayor gasto, para no recaer en un déficit crónico.

P. Este año, en el proyecto de Presupuestos para 2010 hay un fuerte recorte en la inversión en infraestructuras. ¿Una mala noticia para Ferrovial?

R. Es una mala noticia para el país en general. Sería bueno un acuerdo político en torno a unas bases comunes, en materia económica, que facilitase un crecimiento sostenido que propicie el empleo y reduzca el paro, que de momento es sólo un problema económico, pero que puede derivar en un grave problema social. A veces se dice que los empresarios queremos abaratar el despido y no es verdad, lo que deseamos es desarrollar la empresa y crear empleo. A ningún empresario le gusta llegar con el bisturí y recortar costes, gastos, I+D o inversión en el exterior. Se hace cuando no queda más remedio, pero no por gusto. Hay que crear un clima para que España sea competitiva.

P. El Gobierno está poniendo mucho énfasis en la futura Ley de Economía Sostenible como pieza sustancial del cambio de modelo económico, con las energías renovables como uno de los ejes. Son ustedes casi el único gran grupo español de construcción que no ha entrado en esta actividad.

R. Hemos estudiado el negocio de renovables, pero no hemos invertido en él. En Ferrovial tenemos en el ADN el cuidado del medio ambiente, pero en la política de renovables, se ha visto con la última actuación del Gobierno, quizá ha habido algún coste excesivo de algunas de estas energías que no está justificado. A todos nos gusta tener todo verde, pero eso tiene un coste. Hay que llegar a un equilibrio, y la economía no debe ser sostenible sólo desde el punto de vista medioambiental, sino también desde el de una mayor competitividad.

P. Los Presupuestos del Estado para el año próximo, según el proyecto en tramitación, pueden incluir dos partidas que les benefician: una, centrada en el sobrecoste de las expropiaciones de suelo para las autopistas radiales, y otra, para el mantenimiento de las autovías de primera generación.

R. El tema de las radiales es delicado. La medida propuesta en los presupuestos no resuelve el problema de las compañías afectadas. En las radiales ha habido un sobrecoste de las expropiaciones altísimo, que no es responsabilidad de los concesionarios y que no ha sido resuelto por los sucesivos Gobiernos, en materia de información pública y en materia legislativa. Algo que nos da derecho a las concesionarias a reclamar un reequilibrio patrimonial. Lo que se propone en el proyecto de Presupuestos resuelve, y sólo de forma parcial, la financiación del problema, no el reequilibrio. Respecto a las autovías, el tema está aún en negociación.

P. ¿Condicionan estos problemas la puesta en marcha de los programas de colaboración público-privada en infraestructuras?

R. Los condiciona no porque las empresas se nieguen a participar, sino porque para invertir a largo plazo hace falta un marco de seguridad jurídica, que la falta de solución a las radiales pone en duda. El riesgo no está en la inversión de los actores actuales, sino en la credibilidad de España como un país serio para invertir.

P. Un mercado del que se salió Ferrovial a tiempo, aunque no le ha dejado de dar problemas, ha sido el inmobiliario. ¿Están solucionados esos problemas?

R. Primero, no somos tan listos como se nos dice. Nunca pensamos que iba a haber esa bajada tan importante del mercado inmobiliario. Tuvimos mucha suerte. Es verdad que pensábamos que el potencial de subida estaba limitado y llevábamos ya cuatro años invirtiendo de manera muy prudente. A eso se juntó que con la adquisición de BAA había subido mucho nuestro nivel de deuda y tuvimos una oferta fantástica que nos permitía salirnos de este mercado y reducir la deuda en casi mil millones. ¿La hubiéramos vendido también por menos dinero? Seguramente sí.

P. Con la crisis se está poniendo en duda el papel del empresario y de la patronal, algo que quizá no es bueno en un país que sufre un déficit de emprendedores. ¿Cuál es su opinión?

R. El que existan tensiones tan manifiestas entre patronal y Gobierno no es bueno. Estamos en una situación económica difícil, se está polarizando España entre los que tienen trabajo y los que no. Los que tienen trabajo hoy están mejor que el año pasado porque, aparte de la incertidumbre de la continuidad en su empleo, les han bajado los tipos, la hipoteca, la inflación no progresa y los salarios suben más que la inflación. Y luego está la España que no tiene trabajo, una situación dramática que no puede perpetuarse. Debemos trabajar todos en la reducción de esa polarización, para acabar con la actual segmentación del mercado laboral y para crear empleo estable. Reducir también la diferencia entre quienes tienen el empleo bueno y los que lo tienen precario. Una vía es mantener los contratos actuales, pero que los nuevos sean diferentes. Hay que revisar todo el sistema. Se ha probado que no somos competitivos y es una situación que hay que cambiar. -