Esto es obsesión con los costes

En el Grupo Santander cuentan una anécdota reveladora. En 2005, cuando el banco compró el británico Abbey, los responsables de tecnología, dirigidos por José María Fuster, se sorprendieron del retraso informático de la entidad recién adquirida. Tras el desembarco de los directivos españoles, que hicieron grandes cambios, los empleados de Londres decían que "más rápido" en inglés ya no se decía "faster", sino Fuster. La adquisición de un gigante como el Abbey (con una cartera de créditos similar a la del BBVA) perjudicó el ya dañado ratio de eficiencia del Santander en 2005. La eficiencia es una de las claves del negocio bancario porque refleja lo que gasta una entidad por cada 100 euros que ingresa. Se puede mejorar subiendo los ingresos o reduciendo los gastos.

Antes de la crisis la eficiencia era importante. Ahora es vital

Antes de la crisis, la eficiencia era importante. Ahora es vital. Con los bajos tipos de interés y el alto coste del pasivo, el camino del éxito para las entidades financieras es lograr ingresos suficientes que cubran la morosidad y permitan obtener beneficios. La crisis afecta a la eficiencia porque los clientes morosos dejan de producir ingresos para la entidad. En los últimos años, el Santander no se ha caracterizado por ser el banco más eficiente, ya que ha basado su estrategia en realizar compras. En España, el Banco Popular (con sólo una adquisición mediana en Portugal) es el primero de la clase en esta materia. Sin embargo, dentro de los grandes bancos internacionales, el BBVA ha ocupado el liderazgo mundial durante los últimos ejercicios. No obstante, la compra de algunos bancos en Tejas (EE UU) le ha hecho retroceder ligeramente en eficiencia, y el primer puesto se lo ha arrebatado el Santander. Al cierre de 2008, la entidad presidida por Emilio Botín tenía un ratio del 41,9%, frente al 43,7% del BBVA. En la eficiencia, la tasa es mejor cuanto más baja es la cifra. En el caso del Santander, la compra del gigante brasileño Banco Real, poco afinado en costes, sólo se ha integrado en sus cuentas en el último trimestre de 2008. No obstante, las previsiones de Botín son mejorar el ratio de gastos en 2009 pese a la incorporación plena del Banco Real, Bradford & Bingley y Alliance & Leicester, estos dos del Reino Unido.

Según José María Fuster, en 2006, el vicepresidente y consejero delegado del grupo, Alfredo Sáenz, "implantó la eficiencia como máximo objetivo de gestión. Marcó una meta: el Santander debía ser la primera entidad global más eficiente del mundo". Para conseguirlo establecieron tres caminos. Primero, ser el banco con menos costes en cada mercado. Después, añadir eficiencia a través de la gestión de los negocios globales (es decir, la banca mayorista, la gestión de activos y otros). Por último, se marcaron la obligación de añadir eficiencia con un modelo global de tecnología y operaciones. En definitiva, la clave era tomar el modelo del negocio donde mejor apuraban los ingresos y los gastos para trasladarlos a las demás unidades.

Contado así, este esquema puede parecer sólo la presentación de un consultor. Pero lo cierto es que, con esta hoja de ruta, Fuster ha conseguido que el Santander pase del tercero al primer puesto en dos ejercicios. Ahora el objetivo es bajar la cota hasta el 40%. Si Fuster cumple los planes para este año, el Santander puede obtener 1.200 millones de euros más.

Para lograrlo ha creado dos factorías: Isbanc y Altec, grandes empresas de tecnología que son filiales del grupo, aunque el 80% de los empleados no pertenezcan al Santander. "En el Santander externalizamos las funciones que no son vitales para la entidad porque así creamos valor y obtenemos sinergias", afirma Fuster. Detrás de esta frase se esconde que esta entidad es conocida en el mercado por utilizar políticas muy agresivas en costes con sus proveedores. Fuster tiene fama de ser un tipo duro que exprime a las compañías tecnológicas con las que trabaja aprovechando su posición de fuerza. No hay que olvidar que la inversión en tecnología ha sido de 3.268 millones en 2006 y que dio trabajo a 8.800 personas. "Somos una de las primeras fábricas de I+D+i de España", comenta con orgullo Fuster.

Este directivo no oculta que ha habido tropiezos en el camino, pero se siente especialmente orgulloso de haber evolucionado "en el concepto de eficiencia, que no sólo se reduce a los costes. A la vez que se hace esto, se deben mantener los riesgos tecnológicos y operacionales bajos y mejorar la calidad de servicio". Considera que los sistemas "no se refieren sólo a tecnología, sino que es un conjunto de aplicaciones informáticas, modelos operativos y procesos, organizados de manera que den servicio a un área de negocio completa". Es decir, además de ir con la tijera, el ejecutivo tiene que proporcionar la tecnología que necesita cada área. Así, Fuster dice que no puede haber dos responsables distintos, uno para costes y otro para sistemas. "La figura clave es el ejecutivo de medios, que maneja las dos variables y debe estar en el máximo órgano de la unidad de negocio". Con esta organización, Fuster ofrece servicios a 70 entidades financieras del grupo, 80 millones de clientes, 84 millones de tarjetas, 14.000 sucursales y 40.000 cajeros automáticos.