Camaleones en tiempos de crisis

Se confirma: hay un cambio de tendencia. Los tiempos que corren modifican las realidades. Por ello los líderes de hoy han de saber adaptarse como camaleones a las nuevas exigencias derivadas de la crisis. Han de variar sus estrategias para una toma de decisiones muy precisa y, a veces, dolorosa. Y es que las empresas están pasando por momentos muy delicados en los que el papel del directivo es clave para su futuro.

Ya asumida la recesión, de nada vale rasgarse las vestiduras o intentar mantenerse al margen. Hay que actuar. De ahí que muchos expertos recomienden reflexionar sobre las directrices a seguir ante lo que se avecina en 2009. Las buenas soluciones pasan por la calma y por una alta dosis de imaginación por parte del ejecutivo para diseñar vías y alternativas para salvar la cuenta de resultados de su empresa.

"La mayor parte de los directivos actuales están preparados para dirigir basados en la autoridad formal, pero no necesariamente para lograr amplios consensos. Tienen una orientación a resultados importante, lo cual es bueno, aunque muchas veces el mercado presiona para resultados a corto plazo que pueden no estar alineados (y generalmente no lo están) con el largo. Este estilo ejecutivo funciona bien en un entorno sin demasiadas incertidumbres, donde existe una gran lealtad del empleado, y en el cual resulta fácil controlar su productividad. Lamentablemente, ninguna de estas tres condiciones se da ya para la generalidad de las organizaciones y para los trabajadores del conocimiento", explica Claudio Fernández-Araoz, socio de Egon Zehnder y autor del libro Rodéate de los mejores.

La vida de la empresa exige al ejecutivo cambios para reorientar y potenciar sus capacidades y fomentar las relaciones humanas. Un ejecutivo de éxito debe ser capaz de focalizar, alinear y construir grupos efectivos, motivarlos; conseguir un impacto positivo en los resultados del negocio y tener una clara orientación estratégica que le permita pensar más allá de las presiones diarias y de su propia responsabilidad. "Ha de potenciar su inteligencia emocional para llegar a un estilo más participativo, lograr mayor empatía y liderar influenciando a otros con integridad, gran capacidad de trabajo en equipo y resolución de conflictos", continúa.

Ante decisiones críticas como las que exige la situación, se necesitan ejecutivos seniors, con experiencia, y que hayan vivido crisis anteriores para que sepan manejar la que atravesamos, señala Stefano Salvatore, director de Heidrick & Struggles en España. "Que hayan puesto en marcha procesos de reestructuración importantes con éxito y planes de internacionalización", dice. Por eso no es de extrañar que los pocos profesionales que están contratando hoy las compañías vayan a cubrir sus direcciones generales, financieras y comerciales, las más críticas, añade.

Entre las bazas de los ejecutivos españoles, figuran que tienen una fuerte cultura de trabajo, son sumamente pragmáticos, orientados a la acción y, además, tienen un enorme espíritu emprendedor. Basta ver casos emblemáticos, como los de Emilio Botín o Amancio Ortega. Ejemplos de evolución internacional como los de Santander, BBVA,

Telefónica e Inditex son admirados en el mundo. Unas trayectorias que contrastan con el panorama que vivimos, en el que las empresas adoptan políticas conservadoras, ralentizan e incluso paralizan sus inversiones y disminuyen costes que pueden afectar, y afectan, a los contratos de los ejecutivos.

Es un buen momento para captar nuevos talentos. "Fruto de la cultura latina, a la mayor parte de los directivos y las empresas españolas les falta rigor para decidir cuándo cambiar una persona y a quién promover o contratar. Suelen postergar estas decisiones sin tener en cuenta el enorme coste de oportunidad de no rodearse de los mejores. Y cuando un cambio de personas resulta inevitable, ponen más peso en las lealtades que en premiar el talento", afirma Fernández-Araoz.

Los grandes líderes mantienen una perspectiva de largo plazo y aprovechan las crisis para salir fortalecidos. Y para capturar el talento, que es hoy el principal activo de la mayor parte de las empresas de la economía del conocimiento. Tal como Warren Buffet ha comprado recientemente participaciones significativas en General Electric y Goldman Sachs a precios de remate, convendría seguir su ejemplo también para el mercado del talento, imitando su máxima de "actuar con miedo cuando la gente es ambiciosa y con ambición cuando la gente tiene miedo", explica el socio de Egon Zehnder.

La fórmula del éxito para un ejecutivo se basa en el pensamiento disciplinado, formación y desarrollo constante y saberse rodear de los mejores. Y, una vez conseguidos, lograr su compromiso, entusiasmo y motivación es uno de los grandes retos de los directivos en 2009, mantiene Iván Martén, socio de The Boston Consulting Group. Dos valores que están en alza: la capacidad de ilusionar y de comunicar. Según el psicólogo estadounidense Daniel Goleman, el triunfo de un directivo depende en un 90% de sus emociones. Y asistimos al modelo de liderazgo en el que el equipo es una herramienta básica para el éxito. Compartir la experiencia propia y crear sinergias entre el resto del grupo es motivarlo haciendo de un fin el de todos. Saber compartir los éxitos es muy importante.

Consciente de la importancia del equipo, en empresas como Ericsson los ejecutivos reciben permanentemente retroalimentación por parte de su equipo y, una vez al año, de forma anónima a través de una encuesta de opinión. Recursos humanos analiza, junto con el manager evaluado, los resultados obtenidos, y en los casos en que es necesario se establece un periodo de coaching, explica Verónica Redondo, representante de la compañía.

Pero el directivo también tiene que cuidarse. Como debe tomar decisiones críticas con mayor frecuencia y con urgencia en situaciones muy duras desde el punto de vista emocional, "lo primero que ha de hacer es mantener la calma para que los riesgos y presiones no le lleven a cometer errores fatales que pueden ser terminales. Los grandes pilotos de tormenta saben cambiar del paradigma de que lo único importante es lo urgente, al nuevo de que lo único urgente es lo importante", concluye Fernández-Araoz.

Fuente: Leadmans