"Podemos ganar cuesta arriba y cuesta abajo"

Despierta la mañana del 5 de noviembre. Barack Obama acaba de ser elegido nuevo presidente de Estados Unidos. Marcos de Quinto (Madrid, 1958), máximo responsable de Coca-Cola en España y Portugal, pregunta a uno de sus asesores quién ha ganado en el Estado de Georgia (la compañía tiene su sede en Atlanta).

-McCain, contesta alguien de su círculo.

El responsable de Coca-Cola traza una sonrisa, y hace algo absolutamente impensable en un universo tan estanco a las opiniones políticas como es la compañía de refrescos, da la suya: "Obama es una persona mucho más enfocada a ayudar a solucionar los problemas. Y todo lo que reste tensión dentro del mundo actual es bueno para los negocios en general y para nosotros en particular".

"Tanto las marcas blancas como las líderes se protegen bien en las crisis"

"Estaremos atentos a las oportunidades de compra que se presenten"

"El segmento de alimentación compensa la caída en la hostelería"

Y es que aires de cambio baten, también, Coca-Cola. Por primera vez en casi una década, la compañía está dispuesta a comprar otras empresas en la Península para crecer. Y lo harán como un boxeador que pelea a la contra y espera, agazapado, el momento preciso para golpear: "Puede haber compañías que estén pensando en vender como una opción para salir de la crisis, lo cual nos sitúa en una posición de ventaja. Estaremos atentos a estas oportunidades. Aunque de momento no hay ninguna oferta en firme encima de la mesa".

Pregunta. A pesar de que no tenga ninguna empresa localizada, ¿cuál sería la radiografía de la compañía susceptible de ser comprada por Coca-Cola?

Respuesta. En cualquier parte pueden existir oportunidades. Tendrían que ser empresas que fueran complementarias y cuya adquisición aportara sinergias.

P. ¿Y por qué, visto desde fuera, se tiene la sensación de que Coca-Cola en España ha sido reticente al crecimiento no orgánico?

R. Porque nuestro negocio es crear marcas y no darle dinero a alguien para comprar la suya. Pero no descartamos que se puedan considerar adquisiciones si se dan las circunstancias.

P. ¿Cuáles son las líneas de producto que tienen mayor capacidad de crecimiento?

R. Las bebidas refrescantes tienen una gran posibilidad de crecimiento. Ahora son mi prioridad. Los lanzamientos de Coca-Cola Zero y Fanta Zero así lo demuestran. Es un segmento que puede crecer gracias a la innovación.

P. Entonces, pese a la crisis, ¿lanzarán nuevos productos?

R. Desde luego. La diferencia es que en épocas de recesión si lanzas algo que no necesita mucha explicación es mejor, porque requiere menos inversión. Éste es el caso de Limón y Nada. Es, como su propio nombre indica, una limonada y no le hace falta mucha explicación, ¿verdad? Vamos a apostar por productos que requieren menos inversión en publicidad y comunicación.

P. ¿Esto significa que el presupuesto de marketing bajará?

R. Nunca hablamos de nuestros números. Pero, por supuesto, seguiremos invirtiendo en marketing. Estamos tratando de tener productos y conceptos nuevos. Pero con esa filosofía de que requieran menos esfuerzo financiero en su lanzamiento.

P. ¿Entonces las ventas, hasta ahora, no se han resentido? ¿O sí?

R. La crisis ha hecho que no se consuma tanto en bares y cafeterías. En estos canales es cierto que hay menos alegría por parte de los consumidores. Además, la restauración se enfrenta al problema de que han tenido que aumentar los costes: materias primas, electricidad... Pero el segmento de alimentación está reaccionando bien y, de alguna manera, compensa las caídas que se están produciendo en hostelería.

P. En esta partida, ¿la marca blanca está sacando pecho?

R. Estamos hablando de un segmento de bebidas refrescantes muy especial y este año vamos a ganar participación de mercado; no a perderla. Tanto las marcas blancas como las líderes se protegen bien en épocas de crisis.

P. ¿Y qué margen de maniobra tienen en este escenario con el precio de sus productos?

R. El año pasado, que hubo una alegría, en mi opinión, excesiva en las subidas de precios, nosotros los actualizamos moderadamente. Y este ejercicio esperamos seguir en esa línea.

P. Y el agua envasada, ¿cómo se comportará en época de crisis?

R. Es un segmento competitivo en el que tratamos de hacernos un hueco. Pero, quizá no a través de la adquisición de marcas sino de la optimización de los manantiales que ya tenemos.

P. Pepsico eliminará 3.300 empleos y cerrará seis fábricas. Ustedes han puesto en marcha un plan para recortar entre 400 y 500 millones de dólares de gasto al año. ¿En qué se traduce?

R. Por partes. Tener una Pepsi Cola pujante es bueno para ellos y para nosotros porque estimula el sector. Antes de que surgiera toda esta crisis nuestro consejero delegado, Muhtar Kent, anunció que iba a hacer algunos recortes en los gastos. Desde entonces se empezó un proyecto encaminado a encontrar una manera de operar más eficiente y efectiva, evitando ineficiencias. Estimo, y esto es una apreciación personal, que gran parte de esos ahorros se darán en nuestra central y en Estados Unidos, y no tanto fuera. Por supuesto, la nueva manera de operar podría impactar en algún departamento concreto. Pero, actualmente, lo desconozco.

P. ¿Es el momento más complicado que ha vivido la compañía?

R. Hay una situación económica muy difícil en el mundo. Pero nosotros somos una de las mejores empresas para afrontarla. Por varias razones: vendemos un producto muy sencillo a un precio razonable; somos una de las compañías más diversificadas geográficamente del planeta y nuestro negocio se basa en múltiples transacciones pequeñas. No estamos concentrados en un gran cliente.

P. Y desde el plano personal, ¿es el tiempo más duro al que se ha tenido que enfrentar?

R. A mí las cosas no me preocupan, me ocupan. Nosotros podemos ganar cuesta arriba y podemos ganar cuesta abajo y, también, en llano. Simplemente va cambiando el terreno.

P. Qué seguro parece.

R. Hace 26 años, nosotros, básicamente, importábamos la publicidad y las estrategias y, más o menos, hacíamos lo que se dictaba desde fuera. Ahora somos exportadores netos de comunicación, de estrategias y de know how. Somos dueños de nuestro propio destino. No olvide que España, por rentabilidad, es el tercer país para la compañía, detrás de Estados Unidos y Japón.

P. Su sistema de embotelladores en España es único en el mundo: en la práctica es un grupo de franquicias en las que la matriz no tiene participación accionarial. Sin esta estructura, ¿qué se ganaría y qué se perdería?

R. Se gana muchísimo. Son más cabezas clarividentes contribuyendo a encontrar soluciones a nuestros problemas. Casi todo son ventajas. Probablemente, en el proceso de decisión, alguna vez, se puede ralentizar un poquito más de lo que quisiéramos.

P. Desde hace poco, Muhtar Kent es el máximo responsable de la empresa. ¿Qué aporta?

R. Es una persona con un increíble talento para entender el mundo. Es muy bueno aportando decisiones rápidas de cambio, que esta compañía necesita en algunas áreas.