"Soy cauto en la gestión y agresivo en la estrategia"

"Hace unos meses parecíamos los tontos de la película porque en vez de hacer grandes adquisiciones aprovechando las facilidades crediticias que ofrecía la banca, como hacían muchos empresarios, nos dedicamos a reducir la deuda y a diversificarnos con mesura y cautela. Hoy estamos más fuertes que nunca, y aunque la crisis nos está afectando y nos afectará en 2009, en Sol Meliá contamos con 600 millones de euros en caja y podemos aguantar con relativa comodidad el peor de los escenarios que pueda darse durante dos años o dos años y medio", señala Sebastián Escarrer, vicepresidente de la cadena hotelera mallorquina y presidente de Exceltur (asociación que aglutina a grandes grupos turísticos).

"Hace poco parecíamos tontos por no hacer grandes compras y reducir la deuda"

"Hemos invertido 109 millones en un hotel ME que será emblema de Barcelona"

"Desde 2000 el sector turístico ha perdido ingresos por más de 2.000 millones"

Escarrer (Palma, 1966) estudió en Madrid, en ICADE, y ha trabajado en EE UU e Inglaterra, en Coca-Cola, IBM y Hyatt. Desde hace 15 años, en el marco de un planificado relevo generacional, comparte la gestión de Sol Meliá con su hermano Gabriel, en calidad de vicepresidentes.

En vísperas de la multitudinaria y glamurosa inauguración del pasado jueves -1.500 invitados entre políticos, empresarios, artistas y gentes de la jet- de un hotel con vocación de emblema, el ME Barcelona, Sebastián Escarrer justifica la importante inversión "en que las oportunidades únicas, como ocurre con las obras de arte, o se aprovechan en el momento que surgen o se pierden definitivamente".

Pregunta. ¿Por qué dice que el ME Barcelona es una pieza única y cuánto les ha costado?

Respuesta. Es única por sus características. Es un edificio impresionante que va a marcar sin duda, junto a la torre Agbar, la línea del cielo de Barcelona; por el lugar donde se halla, que, tras el soterramiento de la plaza de Les Corts, va a ser el gran centro empresarial, comercial, residencial y de ocio del futuro en la ciudad; y por el prestigio de su arquitecto, Dominique Perrault, que es autor, entre otras obras, de la Biblioteca Nacional de Francia. Hacernos con él nos ha costado cuatro meses de negociación con el Grupo Habitat y una inversión de 103 millones a la que hemos agregado en los últimos meses otros seis destinados a decoración.

P. Y eso que en la presentación de sus resultados hasta junio, que registraron caídas en ingresos y resultado bruto de explotación, dijeron que iban a recortar de 300 a 200 millones las inversiones este año.

R. Antes, a principios de febrero, cuando expusimos el Plan Estratégico en el Día del inversor, advertimos que los mil millones previstos de inversión en tres años saldrían del flujo de caja generado por la propia compañía. Lo que hicimos ver, al presentar las cuentas hasta junio, es que este año, a la vista de las repercusiones de la crisis, se iban a invertir por cautela sólo 200 millones de los 300 inicialmente previstos.

P. ¿Cuál es su deuda?

R. 900 millones de euros tras haberla rebajado en 350 millones en tres años. En el anuncio del Plan Estratégico dijimos que ya no íbamos a bajar más la deuda y lo reafirmamos. Es absurdo, con más de 5.000 millones de euros en activos y 900 millones de deuda, seguir bajándola, pero tampoco la vamos a aumentar.

P. La crisis pone en un brete algunas de sus actividades, como las inmobiliarias.

R. Sol Meliá lanzó hace casi un año un Plan Estratégico que conforma una nueva visión de la compañía. Una visión en la que somos más hoteleros que nunca -porque ahí reside la fortaleza de nuestras marcas-, pero en la que desarrollamos también negocios tan complementarios como el del Club Vacacional y el Leisure Real Estate. Y este plan, aunque operamos en un sector cíclico y nos está afectando y nos va a seguir afectando la crisis a corto plazo, sigue siendo el adecuado. Las luces largas, la visión estratégica, son más necesarias que nunca en momentos de incertidumbre. Queremos tener inmuebles y terrenos y aplicarles una gestión inmobiliaria adecuada. Lo que ocurre es que a corto plazo no es momento de vender, sino de comprar. Aunque también para cualquier adquisición hay que esperar aún unos meses porque los precios han bajado, pero van a seguir bajando.

P. Deduzco de sus palabras que no van a variar su estrategia.

R. En momentos delicados es esencial una visión estratégica a medio y largo plazo. Lo he aprendido aquí. Mi incorporación a Sol Meliá en 1993 coincidió con tres devaluaciones de la peseta y con el corto plazo como única forma de financiación porque no había liquidez. Una situación que provocó un incremento del 20% en nuestra deuda. Y mi hermano Gabriel y yo acabamos de aterrizar en la gestión. Aprendimos mucho. Fue la mejor experiencia posible para dirigir luego esta cadena durante 15 años. Aprendimos a ser agresivos en la visión estratégica, pero muy conservadores en materia financiera y persistentes en el fortalecimiento continuo de la estructura organizativa y de personal. Es la única forma de llevar adelante un proyecto sólido y consistente. Y es en estos momentos, cuando las cosas están difíciles, cuando uno puede lucir la gestión. Creo que hoy los empresarios, y desde luego los empresarios familiares, que solemos tener una visión a medio y largo plazo, volvemos a retomar la gestión por caja y la gestión de riesgos para afrontar esta coyuntura.

P. ¿Qué va a pasar con el sector? ¿Y qué le parece que en el proyecto de presupuestos una de las partidas que más crece en porcentaje es la destinada a turismo?

R. El sector necesita el apoyo del Gobierno y parece que por primera vez el presidente quiere anclarse en el turismo como un elemento a desarrollar. España es la segunda potencia turística del mundo y sería absurdo no focalizarse en un sector donde se puede sacar pecho. Eso es lo que nos ha manifestado el presidente Rodríguez Zapatero y estamos esperanzados. Pero es verdad que el sector ha ido perdiendo competitividad. Desde 2000 a 2007 hemos perdido casi un punto del peso porcentual del PIB turístico respecto al PIB nacional. Hemos perdido más de 2.000 millones de euros reales de ingresos en ese mismo periodo. Por tanto, hay mucho que hacer, hay un brillante plan estratégico consensuado con los empresarios, el Plan 2020, y lo que hace falta es que haya dotaciones presupuestarias para llevarlo adelante y que no se quede en buenas intenciones. Los presupuestos son importantes, pero también lo son otras medidas.

P. ¿Cómo por ejemplo?

R. Hace unas semanas varios empresarios de Exceltur nos reunimos con el ministro y se las expusimos. Miguel Sebastián se convenció de que igual de importante que defender al sector en los presupuestos es mejorar la coordinación de una serie de medidas transversales con otros ministerios y se comprometió a hacerlo. Temas como la flexiseguridad -el sector necesita más flexibilidad a tiempo parcial, pero está dispuesto a dar más seguridad a ese empleo-, el abuso que hay en las bajas laborales, la aplicación de la normativa de la Ley de Costas, unas tasas aeroportuarias poco flexibles o la falta de agilidad en la tramitación de visados a turistas rusos que son hoy un mercado clave para nosotros. También la necesidad de interlocutores claros y el que haya cierta homogeneidad en las normas autonómicas aplicables al sector.