"Todos los empleados somos vendedores"

Juan M. de Mora es el director de Recursos Humanos y Responsabilidad Corporativa de la cadena hotelera NH, una compañía que ha añadido a su lema: "Cuestión de detalle", "cuestión de personas", todo un logro para el departamento que gestiona y una forma de diferenciarse de la competencia en un sector como el turístico, tan poco dado a destacar en España entre los que mejores prácticas siguen en sus políticas de personal. Al contrario de lo que sucede en NH, donde "tenemos interiorizado el servicio al cliente de tal manera que todos los empleados somos vendedores. Cada día tenemos 52.000 habitaciones que vender... y a buen precio", dice dando ejemplo mientras destaca que en España, Holanda, Alemania y México la cadena figura entre los "mejores empleadores" nacionales.

NH contratará 8.000 personas de aquí a 2009 para afrontar su expansión

"Todos los empleados pueden promocionar con los planes de carrera"

Presente en 23 países del mundo, con 22.000 empleados, NH tiene un plan de expansión entre manos que representará la creación de 8.000 puestos de trabajo de aquí a finales de 2009, los necesarios para poder abrir entre 100 y 150 establecimientos.

Pregunta. Un plan muy ambicioso y que será difícil de gestionar para el departamento de Recursos Humanos. ¿Cómo pretenden hacerlo?

Respuesta. Principalmente tiraremos de nuestra cantera interna. La gente buena y formada en la universidad NH será la encargada de cubrir los puestos críticos. Entre este año y el que viene vamos a formar a unos 150 o 200 directores de hotel. Hasta ahora en nuestra compañía el 95% de los 350 directores de hotel actuales proceden de la promoción interna. Lo mismo con los jefes de departamento, que antes elegían los propios directores y desde este año estamos formando también en NH University. Queremos preparar a 900 puestos intermedios en el mismo plazo. El resto de los empleados que se incorporan a la cadena suelen hacerlo desde abajo, son diplomados en turismo que, a través de unas prácticas, se quedan en NH en el 70% de los casos.

P. ¿Y cómo designan a los candidatos?

R. Todos pueden participar en las promociones a través de los planes de carrera. Los cocineros pueden optar a ser maîtres, las camareras de planta a gobernantas, lo mismo que los mozos, los recepcionistas... Tenemos diez jefes de departamento por hotel y entre nuestros directores hay antiguos maîtres, gobernantas, personal de mantenimiento, cocineros, etcétera. Al programa PDI (programa de desarrollo interno) para directores de hotel que está en marcha se han presentado 200 personas para cubrir 25 plazas.

P. ¿Cómo se pasa de un puesto a otro?

R. Para promocionar a las personas exigimos una formación obligatoria que, lógicamente, nuestros empleados realizan de forma voluntaria. Cada uno sabe nada más entrar cuáles son los cursos que ha de hacer para ascender, el plan de carrera que le permitirá pasar de un puesto a otro. Para ello hemos creado un pasaporte que certifica las formaciones cubiertas por cada trabajador, de manera que al verlo sea posible conocer al detalle cuál es su grado de especialización y si su perfil se ajusta al nuevo puesto. Los cursos se realizan mediante e-learning, por lo que pueden recibirse en el trabajo, donde hemos implantado corners con ordenadores en todos los hoteles, y también desde casa. La empresa quiere trasladar la responsabilidad de la formación a sus empleados. No se trata de que la realicen de forma pasiva, sino al contrario. De hecho, desde que hemos puesto en marcha el pasaporte el 80% de la plantilla accede a la plataforma de enseñanza, en vez del 1% como antes.

P. ¿Sólo con el pasaporte?

R. Sí, con una tontería, una cosa tan pequeña como el pasaporte se ha movilizado el personal, todo el mundo habla de él en la empresa porque representa formación para todos y posibilidades de crecimiento. No es un juego. Tenemos más que comprobado que cuanto más satisfecha está la gente la productividad de los hoteles es más alta, lo mismo que la calidad del servicio o los beneficios que consiguen. También se refleja en una menor rotación del personal y un menor absentismo en el trabajo. La motivación es muy beneficiosa desde el punto de vista de la compañía.

P. ¿Y cómo la miden?

R. Confeccionamos un ranking de los mejores hoteles de la cadena en el mundo, en el que los que aparecen los últimos, los peores, al verse reflejados en él, en el 90% de los casos tardan muy poco tiempo en situarse por encima de la media. Para elaborarlo hacemos evaluaciones por desempeño de los directores del hotel, medimos la calidad del establecimiento, sus ratios económicos y la satisfacción de los empleados.

P. ¿Cuál es el grado de satisfacción de la plantilla?

R. El 75% de la organización está muy orgullosa de pertenecer a NH y el 80% la recomienda para trabajar. Mi reto ahora es ganarme al 10% que se declara no satisfecho.

P. ¿Y cómo piensa hacerlo?

R. Implicando a las personas en el negocio con un acercamiento entre los trabajadores y los directivos y dándoles formación de manera divertida. Hemos pasado de cuatro cursos a los treinta que queremos tener en funcionamiento este año. Son programas que hace nuestra propia gente para que sean entretenidos.

P. Eso quiere decir que para NH la inversión en formación es muy importante...

R. Destinamos aproximadamente 4,5 millones de euros anuales a este concepto; sólo en horas de formación, que impartimos más de 230.000 en nuestros siete campus propios, sin contar los viajes y gastos que se derivan de ellos. -