"Somos capaces de hacerlo todo"

La compañía IBM ha sido durante décadas uno de los estereotipos mundiales de gran multinacional. Hace unos años, tuvo que hacer frente a las exigencias de los nuevos retos y la evolución tecnológica con decisiones importantes como la de abandonar su actividad de ordenadores personales. También decidió potenciar su presencia en las pequeñas y medianas empresas con la creación de SMB [small and medium businesses] que en dos años se ha convertido en el motor principal de sus ingresos. Steve Solazzo se encuentra al frente de la misma.

Pregunta. ¿Aspiran a ser de nuevo aquella gran multinacional de referencia con dimensiones múltiples?

Respuesta. Nuestra aspiración es ser la primera empresa a la que se dirigen los clientes para solucionar los problemas de sus negocios. Queremos tener ese papel y a la vez ser capaces de añadir valor. La pregunta entonces se convierte en: ¿qué cartera de activos queremos traer al mercado para ayudarnos a añadir valor en las conversaciones que tenemos con nuestros clientes para solucionar los problemas de sus negocios? Y lo que hacemos es migrar nuestra cartera de activos hacia otra que esté más basada en el valor. Los ordenadores personales son muy importantes, pero no son necesariamente un componente esencial para ayudar a un cliente a que solucione sus problemas. Así que nos hemos deshecho del negocio de los PC pensando que podemos utilizar mejor ese capital. En los últimos dos años, nos hemos desecho del negocio de los PC, de las impresoras y hemos invertido en FileNet, en MRO, en Cognos, en ISS, por nombrar sólo unos pocos. Intentamos reposicionar nuestra cartera de activos hacia las ofertas que aportan un mayor valor añadido, mientras aspiramos a ser la compañía a la que acuden otras empresas para que les ayudemos a solucionar sus problemas.

Mi gran reto es que tengo que mantener una relación muy estrecha, cara a cara, con más de un millón de empresas en todo el mundo

Nos hemos desprendido de los PC y las impresoras e intentamos reposicionar nuestra cartera de activos hacia ofertas con más valor añadido

P. Y han creado esa nueva división de pymes para aumentar el abanico de clientes potenciales.

R. Así es. Nuestra estrategia es coger todas las ofertas que tenemos para los grandes clientes y adaptarlas para que puedan ser utilizadas por los clientes de tamaño medio. Nuestro reto ahora es hacer llegar eso al mercado, que todavía asocia IBM a grandes proyectos muy complejos con contratos de 1.000 páginas. Si preguntas a los clientes si creen que pueden conseguir financiación de IBM en una hora y con un contrato de una página, la respuesta es que no, pero por supuesto que lo hacemos. Hemos cogido todas las cosas que hacemos bien para las grandes empresas y las hemos puesto en un formato asequible para las de tamaño más reducido. El problema es que nuestra imagen sigue siendo de gran empresa con proyectos que cuestan millones de dólares. Ésa es una de las cosas en las que estamos trabajando, en hacer saber al mercado lo lejos que hemos llegado en nuestra estrategia.

P. ¿Y es rentable esa nueva división de pymes con tantas actividades? ¿Mantienen cuentas independientes o neutralizan los resultados de unas con otras?

R. Efectivamente, tenemos una amplia gama de ofertas en el negocio de la pequeña y mediana empresa, SMB, que incluyen hardware, software, servicios, financiación, soluciones, etcétera. Al final lo que intentamos es equilibrar nuestros beneficios a través de todas esas ofertas, las que tienen unos beneficios muy altos por las más modetas. Pero en lo que nos centramos es en reunir todas esas ofertas para convertirlas en una solución que se adapte a las necesidades del cliente. Así que creemos que uno de los valores añadidos únicos de IBM es que somos capaces de hacerlo todo. Hay compañías que ofrecen hardware, otras, software y otras, servicios, nosotros somos realmente la única compañía que tiene la capacidad de hacerlo todo a la vez, incluyendo la financiación, que es un tema muy importante, especialmente para los negocios más pequeños que están preocupados por conservar el capital.

P. Al paso al que se está endureciendo la competencia ¿cree que se va a llegar a situaciones de guerras de precios, con niveles peligrosos para la rentabilidad?

R. Una de las cosas que tienen las pymes es que es la parte de la industria de las tecnologías de la información que tiene un crecimiento más rápido en este momento. Todo el mundo quiere entrar en ese mercado, pero la realidad es que lleva su tiempo desarrollar las capacidades necesarias, una red de socios... IBM lleva 10 ó 15 años, o tal vez más, dedicándose a las pymes. Así que vemos mucha competencia, pero la mayoría es todavía bastante nueva.

P. El lanzamiento de SMB supuso unas inversiones importantes, unos 300 millones. ¿Están satisfechos con su rentabilidad? ¿Se están cumpliendo los plazos que tenían previstos?

R. La división de SMB supone un poco menos de un quinto de los ingresos totales de la compañía y la intención que tuvimos al centrarnos en las pymes fue la de sacar provecho del rápido crecimiento de ese sector, por lo tanto, la expectativa en esta división es de crecer más rápido que el resto de la compañía. De hecho, en los últimos trimestres, SMB ha sido el motor de crecimiento para IBM, es decir, que estamos creciendo más rápido que el resto de la compañía y a la vez conseguimos los beneficios esperados.

P. Ese nuevo tipo de relación con el cliente que establecen en su división ¿qué límites tiene?, porque prácticamente se instalan en su casa, ¿hasta dónde se puede profundizar en sus cuentas, en sus decisiones...? ¿En el futuro va a haber cada vez más compañías en manos de otras como IBM?

R. Lo primero que hay que señalar es que todas las compañías del mundo tienen los mismos retos básicos. Por ejemplo, la globalización. Algunos la ven como una amenaza y otros como una oportunidad. Están reaccionando ante el fenómeno del mundo plano, intentan mejorar su competitividad, etcétera. IBM ha hecho un trabajo muy bueno durante muchos años ayudando a los grandes clientes, tenemos una relación muy estrecha, cara a cara, con ellos y se puede hacer eso con unas 2.000 compañías en todo el mundo. Mi gran reto es que tengo que hacerlo con un millón de compañías. Y resulta que no todas quieren tener la misma relación. Algunas quieren una relación estratégica muy a largo plazo en la que IBM está ahí todos los días asesorándoles, dándoles consejos sobre cómo transformar sus negocios para seguir siendo competitivos, etcétera. Otras quieren hacer negocios de una forma mucho más transaccional. Cuando están listos para comprar algo, quieren que IBM esté allí y después se quedan contentos si nos vamos y que estemos disponibles la próxima vez. Así que lo que hemos hecho es poner en práctica una serie de recursos diferentes. Tenemos alrededor de 10.000 personas en todo el mundo que dan servicio a este segmento del mercado. También tenemos a varios miles de personas al teléfono y miles de socios alrededor del mundo. Y lo que hacemos es utilizar esta mezcla de recursos para diseñar una relación con el cliente a su medida.