"El sector hotelero español sufre un exceso de fogosidad"

Amancio López, gallego de 52 años afincado en Cataluña, soñó hace tres décadas que levantaría algo grande. "Cuando uno es joven, tiende a la ensoñación", dice. La ensoñación se ha traducido en esto: con un volumen de negocio estimado para este año en 730 millones de euros, Hotusa se presenta hoy como el principal grupo turístico de Cataluña, un conglomerado de empresas cosidas a sinergias que engloba la cadena Eurostars Hotels, que explota establecimientos directamente, el touroperador Restel, la website de gestión y reservas por Internet Hotelius.com, el grupo de representación hotelera y servicios Keytel y una red de 1.950 hoteles independientes en 40 países a los que se prestan servicios comunes, llamada Hotusa. López controla más del 50% del grupo cabecera del que pende todo lo demás. El resto del capital se reparte entre 40 hoteleros, la mayoría de Cataluña.

"La aparición de financieros y agentes inmobiliarios interesados en hoteles hace atractiva la venta de activos y revaloriza la gestión hotelera"

"Valoramos la posibilidad de comprar alguna organización internacional similar a la nuestra, de ventas 'online' o de servicios a hoteles"

La red Hotusa, que en 1977 arrancó con tres hoteles, fue embrión del negocio, cuyo proyecto estrella es el hotel de lujo que en 2008 inaugurará en la torre de Sacyr de la antigua ciudad deportiva del Real Madrid.

Pregunta. ¿Cómo se decidieron a pasar de la red de hoteles independientes a la explotación directa de establecimientos?

Respuesta. Todo nació por la inquietud de un pequeño grupo de hoteleros que tuvieron la visión de futuro de que los hoteles independientes debían unirse. Y así fue durante 15 años, en que todo consistió en la prestación de unos servicios comunes. Cuando vimos que teníamos la energía suficiente para demostrar que podíamos hacer más cosas, pensamos en hacerlas con nuestros propios hoteles. Pasar a gestionar hoteles directamente ha sido el modo de consolidarnos como empresa con posibilidades de permanecer. Ese paso ha dado autoestima a la organización y nos ha permitido crecer a ritmos superiores al 20% anual. Aunque la división turística y la hotelera crecen a la par y de hecho se retroalimentan.

P. Tal y como está el sector inmobiliario, ¿tenderán más a que sus hoteles propios sean de propiedad o de alquiler?

R. De los 78 hoteles parte del grupo, un 35% es de propiedad y el resto está en arrendamiento. Y seguiremos con esta proporción. Hay cadenas que sólo quieren gestionar. Y hay quien sólo quiere hoteles si son suyos. En el punto medio está la virtud. El hotelero y el inmobiliario son negocios complementarios.

P. Pero parece que cada vez son más las cadenas que quieren limitarse a la gestión.

R. Éste es el modelo americano, que las cadenas hoteleras no tengan activos. Mire, el sector turístico y hotelero no lleva más de 50 años en España y las grandes entidades financieras no habían apostado por él. Pero ahora, la aparición de fondos, de grupos de inversión, y también de tantos agentes inmobiliarios interesados en el sector hotelero, ha hecho atractivo vender inmuebles, facilita que se puedan vender activos. Esta aparición está revalorizando la función de gestión del operador hotelero. No tiene por qué ser una tendencia permanente, pero en este momento la tendencia es ésta. Además, el sector financiero sabe que el sector hotelero es muy serio, estable y que crece de forma continuada.

P. ¿Se dibuja entonces un panorama de alianzas entre hoteleros y financieros?

R. Sin las entidades financieras no hubieran podido crecer las inmobiliarias y las cadenas hoteleras. Ha empezado un proceso de simpatía, un fenómeno español que no se ha dado en otros países. Y ahora España se les queda pequeña a bancos, inmobiliarios y hoteleros. Creo que sí, que habrá estrategias de desarrollo conjunto entre los tres para afrontar este crecimiento por el mundo.

P. Ustedes han entrado en Nueva York de la mano del grupo inversor Losan. ¿Contemplan otros proyectos juntos?

R. En Nueva York tenemos un hotel en Manhattan con Losan y otro directamente. Con Losan tenemos varios proyectos en marcha y claro que haremos más en el futuro. Pero Losan también afrontará proyectos con otras cadenas y nosotros haremos otros proyectos con otros fondos. El mercado es muy competitivo. Las alianzas tal vez no se limiten a operaciones concretas, pero tampoco se harán en exclusiva. Nadie quiere atarse.

R. El segmento de hotel urbano de alta gama en que están, ¿no está saturado en España?

R. España tiene la mejor infraestructura hotelera de Europa, sobre todo Barcelona, donde se ha renovado casi todo. Sí se está haciendo mucho hotel de lujo y la competencia es grande. Sobre todo si se piensa que todo se va a vender a precios de lujo. La aparición en nuestro sector de nuevas compañías, los nuevos actores que comentaba antes, como financieros e inmobiliarios, que generan producto y que vienen a invertir en nuestro sector, puede generar exceso de oferta y sí podríamos llegar a cierta degradación. En España se sufre de un exceso de fogosidad. Ha habido una explosión, se han creado muchas empresas en poco tiempo. España se ha quedado pequeña y no creo en las fusiones. Internacionalizarse es una necesidad. En la red de hoteles asociados, estamos ya en 40 países. Y valoramos la posibilidad de comprar alguna organización internacional similar a la nuestra para que las ventas de fuera de España pasen del 50% al 70%. Todo lo que significa ventas online nos interesa, y también las empresas que se basan en prestar servicios a hoteles.

P. ¿Dónde priorizan crecer?

R. Las cadenas españolas suelen operar llegando a un país, consolidándose en él, creando una red fuerte y avanzando país a país. Nosotros no pensamos en ir a fondo a un país y luego a otro, sino en crear embriones, núcleos con cierto nivel de autonomía, en red, con un modelo de negocio común. En pocos años estamos en París, Londres, Praga, Ámsterdam, Nueva York, Buenos Aires o la Riviera Maya.

P. ¿Por qué no reparten dividendo?

R. La empresa se constituyó con 150.000 de las antiguas pesetas y un equipo muy joven que no sabía nada. Queríamos crecer y permanecer en el futuro, y cuando tienes tantas aspiraciones y tan pocos recursos, no los puedes repartir. También tiene que ver con nuestra filosofía de empresa, que debe generar riqueza, multiplicarse y generar empleo. Mi preocupación esencial es mantener ese espíritu original, unos valores permanentes para que la organización permanezca. ¿Cómo permanecer con ese espíritu mientras se crece? Es nuestro reto. El único factor de éxito es la gestión.