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Entrevista:PRESIDENTE DE PROCTER & GAMBLE

"El cliente te vota en el momento de comprar tu marca"

Dirige un imperio que crece por conocer de cerca los deseos del consumidor

Acaba de cumplir 60 años, la mitad de los cuales los ha pasado trabajando en una empresa con 170 años de historia, una compañía desconocida para la mayoría de los ciudadanos de los más de ochenta países en los que está presente, pero que seguro que han utilizado alguno de sus productos como Ariel, Fairy, Don Limpio, Vicks, Dodot, Evax, Oral B, Dolce & Gavanna... marcas, a las que hace poco se han sumado Gillette, Braun y Duracell, entre las más conocidas, y con las que facturan más de 50.000 millones de dólares en total.

Pregunta. ¿Han terminado ya de digerir la compra de Gillette o se han encontrado con alguna sorpresa una vez dentro?

Respuesta. La compra de Gillette no la vamos a digerir del todo hasta dentro de dos años por lo menos, aunque en los aspectos fundamentales vamos por delante de las previsiones . Ya está todo en nuestros sistemas operativos y financieros y salimos al mercado como una sola compañía. Las organizaciones están completamente integradas y lo hemos conseguido un año antes de lo previsto. Los principales compromisos financieros y con los inversores y accionistas quedarán cumplidos para finales de este año fiscal, el 31 de junio de 2008. Vamos a conseguir las sinergias de ahorro de costes que prometimos -1.000 a 1.200 millones- y las sinergias de crecimiento -750 millones o más-. Gillette nunca integró a Braun, operaba independientemente. Por el lado positivo, nos encanta su diseño y su ingeniería, y nos gusta su línea de cuidado personal, se puede conseguir mucho dinero con los aparatos de cuidado personal que van muy bien con nuestros productos. Por el lado negativo, nosotros no queremos vender planchas, electrodomésticos de cocina que se fabrican en la India, en China o donde sea. Así que vamos a tener que eliminar ese negocio. Otra de las sorpresas fue que nosotros no sabemos mucho del negocio de las pilas y Duracell es una gran marca, con liderazgo en los principales países del mundo... Pero algo muy importante en la compra de Gillette es que hemos conseguido mucho talento. En España, por ejemplo, tenemos unos directivos excepcionales.

Como en cualquier jardín, hay que quitar las hierbas. Nos centraremos en la belleza, la salud, el cuidado personal y los nuevos mercados

No hay duda de que China aspira a tener el liderazgo económico del mundo y probablemente lo conseguirá en algún momento

Con la compra de Gillette hemos adquirido mucho talento. En España, por ejemplo, tenemos unos directivos excepcionales

A partir de ahora, en Braun, se verán más productos para el cuidado del cabello y menos electrodomésticos, que abandonaremos

P. ¿Están preparando alguna nueva adquisición?

R. Nuestro foco principal está en el crecimiento orgánico, pero seguimos haciendo pequeñas adquisiciones que tengan perspectivas de crecimiento. Últimamente hemos realizado varias.

P. Usted ha formado parte del consejo de General Motors y sigue en el de General Electric y en el de Dell: una atalaya privilegiada, sin duda. ¿Qué ha aprendido y que ha aportado en sus reuniones?

R. En primer lugar, lo importante es que compartimos aprendizaje, experiencias en nuevos mercados, China, Oriente Próximo... En segundo lugar, compartimos las prácticas de gestión, podemos compararlas y somos bastante neutrales. Es lo que hemos hecho con Gillette, por ejemplo. Y en tercer lugar compartimos nuestras conexiones y nuestras redes, porque lo que tienen hoy las compañías son redes. Tenemos redes de distribuidores, de clientes, en el caso de mi compañía, la mitad de la innovación tiene por lo menos un socio externo, así que cuando creamos un nuevo producto estamos asociados a alguien más, ya sea en la creación o en el desarrollo de esa tecnología o producto. En el mercado global de hoy, que es tan competitivo y se mueve tan rápido, son necesarias estas grandes redes que son como el sistema solar.

P. Pero también hay diferencias importantes. General Motors tiene problemas por el exceso de marcas -parece que van a desprenderse de alguna, y en General Electric siguen la filosofía de Jack Welch de no estar en sectores en que no sean el primero o el segundo.

R. Respecto a General Electric, la mayoría de nuestras marcas son líderes en su categoría, tener la marca líder es importante. El cliente es el que manda, y al fin y al cabo está votando en el acto de comprar tu marca o tu producto y vota otra vez cuando decide comprarla habitualmente. El liderato es la mejor forma de medir y supone mejores márgenes y más beneficios. Lo que ocurre es que como nosotros seguimos a nuestros clientes, en determinadas actividades estamos muy fragmentados. Por ejemplo en fragancias, donde ganamos 2.500 millones de dólares al año, una industria de marcas con una cuota muy pequeña porque hay muchos segmentos. En ese caso no importa si eres el número uno. Y ocurre lo mismo en productos de cuidado personal, belleza y salud: hay muchas marcas y nosotros aspiramos a tener la gama que satisfacen las necesidades de los clientes. En cuanto a las diferencias con General Motors, nosotros también retiramos y vendemos marcas. Hemos vendido las de comida y bebidas porque no cumplen nuestros puntos fuertes básicos, no se basan tanto en la innovación. También hemos vendido pequeñas marcas locales que adquirimos con Wella. Como con cualquier jardín, hay que quitar las malas hierbas para que las plantas fuertes puedan crecer. Nos centramos en la belleza, la salud y el cuidado personal, y en mercados en crecimiento en los que queremos estar en el futuro.

P. Uno de ellos es China, donde acaban de tener un pleito por las falsificaciones de Gillette. Un gran mercado pero con muchos riesgos de copia de tecnología...

R. No hay duda de que China aspira a tener el liderazgo económico en el mundo. Y probablemente lo conseguirá en algún momento dado el tamaño de su población, de su economía y su tasa de crecimiento. La gran pregunta es: ¿cuáles son los sectores de la industria que consideran más críticos? Porque ningún país ha sido nunca líder de todos los sectores industriales. Nuestra ventaja es que no es una prioridad para ellos. Además tenemos un negocio totalmente local. Fabricamos en China, hemos creado 6.600 empleos, estamos subiendo los ingresos por hogar, hemos creado una base de proveedores..., somos un motor de crecimiento y uno de los primeros en la lista de contribuyentes. Para ellos somos una industria ejemplar. El hecho de que el propietario final sea una multinacional, no creo que les importe. Una vez dicho todo esto, como parte del acuerdo de la Organización Mundial del Comercio, deberían abandonar la falsificación, abrir sus fronteras, aplicar impuestos más transparentes... Un alto porcentaje de nuestros productos son falsificados por personas que fabrican en sus garajes. Mucho menos de lo que era hace cinco o diez años, pero todavía está ahí y ése es, probablemente, el problema principal. Por eso no ponemos en China nuestra mejor tecnología, no ponemos los laboratorios de investigación en los que desarrollamos la tecnología más avanada del mundo, sí ponemos nuestros mejores productos, que naturalmente se pueden copiar. Pero nosotros no ganamos por la fórmula de los productos, sino porque somos capaces de cambiar las fórmulas, porque creamos marcas y grandes sistemas de distribución. Hemos llevado allí nuestras marcas globales, pero todas tienen un carácter chino y una relación muy estrecha con la cultura China.

P. ¿De qué manera les está afectando la revolución de las nuevas tecnologías, internet...? ¿Cómo están abordando la situación que se ha planteado?

R. Nosotros estamos centrados en el consumidor. Decimos que el consumidor es el jefe y nos lo creemos de verdad. Intentamos conectar con ellos, interactuar cuando, donde y como ellos quieran. En los mercados emergentes y en vías de desarrollo como África, Asia, Oriente Próximo, la mayor parte de nuestro marketing está todavía en televisión porque es la forma más efectiva y eficiente de llegar a nuestras clientas. Las familias todavía ven mucho la televisión. Como en Europa y EE UU en los años cincuenta y sesenta. Sin embargo, en Corea y Japón muchas comunicaciones son a través de los teléfonos móviles, porque las coreanas y japonesas no sólo se informan y se comunican a través de sus móviles, sino que también compran cada vez más. En algunas de nuestras categorías se compra un 10%, un 15%, hasta un 20% a través del móvil. En cuanto a internet, cambia mucho según el país. En los que hay un uso más sofisticado hacemos una labor mayor de comunicación, educación y venta a través de internet. Apostamos por la forma en que el consumidor quiere conectar con nosotros. Probamos todo y vemos lo que funciona mejor. Otro gran cambio está basado en que según nuestras encuestas cada vez se toman más decisiones de compra en los puntos de venta. Por eso estamos invirtiendo más en nuestro empaquetado, en el posicionamiento de los productos y en la publicidad dentro de las tiendas. Hacemos muchas cosas multimedia en las tiendas. Puede que se esté produciendo una revolución en la tecnología, pero todavía no ha llegado al marketing y la venta a consumidores. De momento son una minoría. En EE UU vendemos muchos pañales en Amazon.com, pero todavía es una minoría.

P. De cualquier manera parece que, a pesar de todos los cambios, los principios básicos, los pilares de este tipo de negocio, como es la defensa del valor de las marcas, siguen siendo los mismos.

R. En P&G todavía creemos que se puede crear mucho valor con la marca y que puede durar mucho tiempo. Por ejemplo, en el informe anual tenemos una foto de 23 marcas que representan el 65% de las ventas, es decir, las dos terceras partes y más de un 75% de los beneficios de la compañía. La más grande, Pampers, tiene casi 50 años y unas ventas de más de 7.000 millones de dólares. Muchas tienen 30, 40 o 50 años. Son como un organismo vivo, tienen que cambiar, pero mantienen su promesa fundamental. Ariel significa limpieza, existe un estándar de limpieza para los detergentes para la ropa, así que su promesa fundamental no ha cambiado, pero la marca ha cambiado su relación con los clientes a lo largo de los años. Las marcas son muy importantes. Hay tres razones: la primera es la confianza. Una buena marca es cuando se confía en ella. La conoces, confías en ella y estás dispuesto a probarla. La tecnología cambia y mejora continuamente, pero el carácter y la promesa fundamental de la marca puede mantenerse constante. Las tecnologías tienen ciclos de vida que se están acortando y acelerando, pero una buena marca puede durar mucho tiempo.

P. A pesar de la importancia del marketing en este tipo de negocios, ha habido momentos, sin embargo, en los que ha tratado de imponerse y supeditarse las decisiones a la dimensión financiera

R. Para nosotros, el aspecto más importante no es la dimensión financiera. Nuestros principales puntos fuertes son: el conocimiento profundo de los clientes a los que servimos, ser capaces de crear y construir marcas en las que los clientes confían y al final pasan a formar parte de la familia, y estar a la cabeza de la innovación en las diferentes industrias y sectores. Eso ha sido una parte importante de nuestro éxito. Y un buen ejemplo es España. En un principio, ésta era una compañía de productos de limpieza del hogar, pero con Pantene, Head & Shoulders, Olay... han conseguido muy buenos resultados en belleza y cuidado personal y esto se debe a la innovación que hemos traído a los productos junto con el marketing de marca. Realmente se trata de una combinación de las dos cosas.

P. Y en aspectos más concretos, ¿tienen en cuenta a la competencia?

R. En estas situaciones lo primero que pensamos es, ¿vamos a diversificar? Y la segunda, ¿dónde y cómo? Intentamos hacerlo en las áreas en las que creemos que nuestros puntos fuertes, competencias y capacidades básicas pueden marcar una diferencia. Por eso no nos diversificamos en tecnología, por ejemplo, un mercado que crece más rápido, pero del que no sabemos nada.

P. ¿Y Braun?

R. Eso es interesante. Obviamente nosotros no compramos Gillette por Braun, la compramos por los negocios de cuidados del hombre y de la mujer y por los productos de higiene oral, esos son los principales activos. Hemos intentado cambiar el enfoque de Braun más hacia el afeitado y la depilación y el cuidado personal de hombres y mujeres. A partir de ahora se verán más productos para el cuidado del cabello y menos electrodomésticos de cocina, planchas y cosas así que abandonaremos.

P. Algunas asociaciones de defensa de los animales les acusan de utilizar prácticas poco ejemplares en sus investigaciones...

R. Nuestro objetivo es eliminar cualquier experimentación en animales para cualquier producto de consumo. No experimentamos ningún producto o nuevo material con animales a no ser que lo requiera la ley o la normativa del país correspondiente. Hemos desarrollado muchos métodos alternativos para conseguir los mismos resultados y hemos colaborado con organizaciones externas, dialogamos regularmente con grupos para la protección de los animales y estamos abiertos a encontrar nuevas formas de tratar este tema de la mejor manera. Yo diría que este asunto se ha calmado mucho. Era mucho más importante hace unos cinco, seis, o siete años pero han entendido que somos líderes en la búsqueda de métodos alternativos y entienden también que nuestro objetivo es reducir y finalmente eliminar cualquier experimentación en animales.

Adquisición de talento 'made in Spain'

Pregunta. ¿Qué peso tiene España dentro de la organización? ¿Qué perspectivas tiene tras los últimos ajustes europeos?Respuesta. España es uno de nuestros diez mercados principales, uno de los tres más importantes de Europa occidental y el que más crece tanto en ventas como en lo que llamamos creación de valor y en desarrollo de talento. Son muchos los ejecutivos españoles que ocupan cargos importantes en la organización.P. ¿Hay alguna actividad con mejores perspectivas de crecimiento?R. Les hemos dicho a la organización española y portuguesa que todos pueden crecer, porque creemos que todos pueden mejorar. Pero creo que hay más oportunidades en las áreas de belleza y cuidado personal y todavía tenemos un negocio muy reducido en productos para el cuidado de la salud. Y la razón es que son mercados mucho más grandes, con un crecimiento mucho más rápido, en los que tenemos una cuota más pequeña.P. En las grandes organizaciones como la suya, a veces se discute sobre la conveniencia de centrarse en el negocio fundamental o aumentar la diversificación. ¿Qué criterios siguen en Procter & Gamble?R. Nosotros lo vemos como un equilibrio. En 1999 y 2000 decidimos concentrar una mayor proporción de nuestros activos y recursos en el core business y creo que fue la opción más acertada en ese momento, porque conseguimos un mayor fortalecimiento. Pero una vez que se hubieron fortalecido, pusimos más activos y recursos en la diversificación e hicimos una serie de adquisiciones en el área del cuidado personal y la belleza. Este mes cumplimos 170 años y llevamos 40 años en España. Para poder mantenernos todo ese tiempo hemos tenido que diversificar. Empezamos como una compañía de aceite vegetal, velas y jabón hecho con aceite y grasa y se diversificó con comida, productos de limpieza, de papel y en los últimos 20 años de cuidado personal, belleza y salud. Nuestra intención es tener la mitad en productos del hogar, que tienen un crecimiento algo más lento pero que generan muchos beneficios, y la otra mitad de productos de cuidado personal, belleza y salud, con mayor crecimiento, más margen y buenos beneficios. Ése es el equilibrio correcto para los próximos 10 o 20 años.

* Este artículo apareció en la edición impresa del Domingo, 7 de octubre de 2007

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