"Productividad europea con calidad japonesa"

Llegó al grupo PSA Peugeot-Citroën hace apenas siete meses. Venía del primer grupo aeronáutico europeo, EADS, donde no le habían dejado poner en marcha un plan de ajuste, Power 8, para salir de la crisis en la que se encontraba inmerso. En la marca automovilística francesa las cosas han sido muy distintas. A pesar de su tamaño, se trata de una empresa familiar en la que no tardó en renovar el equipo directivo y poner en marcha un programa, Cap 2010, con unos objetivos ambiciosos que está convencido que alcanzarán durante el próximo lustro. Eso sí, advierte que todo el mundo se tendrá que poner las pilas, y las plantas españolas, a pesar del buen momento de producción que atraviesan, no serán una excepción.

"El objetivo de la Comisión Europea de alcanzar 120 gramos de CO2 por kilómetro en 2012 no es realista, el plazo es demasiado corto"

Tanto en Madrid como en Vigo tienen que mejorar la competitividad. Es una política que aplicamos en todo el grupo y funciona"

"El 75% de las fusiones acaban en fracaso, sin embargo, eso también significa que al menos el 25% son un éxito..."

Pregunta. ¿De qué manera afectará el Cap 2010 a las fábricas españolas?

Respuesta. La clave está en la calidad y la productividad. En cuanto a la calidad, estamos en un programa dirigido tanto a los proveedores como a nuestras fábricas, que hemos acelerado, y que se basa en el desarrollo de muchos talleres de trabajo. Se trata de un plan de convergencia que consiste en ofrecer la calidad japonesa con la productividad europea. Habíamos previsto que el conjunto de las fábricas alcanzasen el 100% de ese plan a finales de 2009 y lo hemos adelantado a finales de 2007. Por tanto, todo el mundo se ha puesto a trabajar y, naturalmente, también las fábricas españolas. Le pongo un ejemplo: en 2006 pusimos en marcha 400 talleres de calidad-productividad. Hoshin, en japonés, que significa equipo de trabajo. Se trata de que no sea el gran jefe el que lo decide todo. Pues bien, este año tendremos 1.100 talleres de ese tipo. De momento ya hemos alcanzado con ellos una reducción muy importante de las superficies que utilizamos, un aumento de la productividad del 32% y una reducción de stocks intermedios de más del 40%. Y lo que les he dicho a las fábricas españolas es que tienen que hacer como todo el mundo: poner este proyecto en marcha. Las fábricas deben hacer todo lo posible para ser competitivas en el mercado europeo. Hace falta sencillamente que hagan caso de las advertencias y traten de mejorar todos los días. Conocen sus costes fijos y hasta dónde tienen que mejorarlos.

P. Pero se trata de situaciones distintas...

R. Efectivamente. Incluso en el caso español se trata de dos situaciones muy diferentes ya que son volúmenes de producción distintos y modelos también muy diferentes. Pero de cualquier manera, incluso en Vigo, donde disfrutan de una situación muy buena por la salida de nuevos modelos y la gran demanda que tienen, son conscientes de que no es cuestión de suerte, que no depende de la rueda de la fortuna, y saben que la situación actual puede cambiar. Sé que van a hacer un trabajo importante para reducir los costes fijos, como todo el mundo. Tanto en Madrid como en Vigo tienen que mejorar la competitividad: es la política que aplico en todas partes y, por tanto, también en las fábricas españolas. Y funciona.

P. ¿Han pensado ya de qué manera podría afectar a las plantas españolas la renovación de los modelos actuales?

R. Es muy pronto. Lo que le puedo decir es que vamos a hacer todo lo posible para que el abanico de ofertas de las dos marcas esté absolutamente completo. Y trataremos de diferenciar más los coches en cada segmento, de identificarlos más con la marca. Próximamente sacaremos al mercado 14 modelos al margen de las berlinas. En años pasados sufrimos demasiado por estar muy ligados al mercado de la berlina. Queremos volver a acaparar el 75% de algunos segmentos como en ocasiones anteriores. En Europa nuestro objetivo es aumentar las ventas en 300.000 unidades y mundialmente esperamos vender más de cuatro millones de coches en 2010.

P. En el primer semestre de este año han mejorado su resultado en un 60%. ¿Supone que ya ha cambiado el signo de los últimos ejercicios, que han tocado fondo?

R. También es pronto para saberlo y no puedo adelantarle las cifras previstas para este ejercicio, pero sí me gustaría comentarle que cuando llegué hace siete meses ya se estaba realizando un importante trabajo de renovación de los productos. Ha sido una gran suerte para mí. Me limité a decirles: todo es bueno, pero lo quiero antes. Hemos conseguido importantes adelantos que, entre otras cosas, también nos permiten dedicar algunos equipos a nuevos modelos. Y hemos visto ya en el primer semestre los resultados. Si alcanzamos los objetivos previstos en calidad todo parece indicar que vamos a tener una evolución muy importante hasta 2010 o 2015.

P. Durante esos años, ¿España podría aumentar su peso en PSA?

R. No lo sé muy bien, pero España es y seguirá siendo uno de los países más importantes para PSA.

P. En la presentación del Cap 2010, comentaba también que querían aumentar las ventas y al mismo tiempo incrementar el margen de explotación del 2% de 2006 hasta el 5,5% o el 6%. ¿No es muy ambicioso enfrentarse a las dos cosas a la vez?

R. No, porque tenemos bien organizado el plan para conseguirlo. Sabemos las áreas, los segmentos, los mercados en los que nos vamos a apoyar... No, realmente no es demasiado ambicioso.

P. También quiere aumentar las diferencias entre las dos marcas. ¿En qué va a consistir esa mayor diferenciación?

R. En PSA tenemos un capital importante con lo que llamamos "un grupo, dos marcas". Creo que es una ventaja competitiva única y vamos a tratar de explotarla más y mejor. La evolución de las dos ha sido distinta en las últimas décadas. Citroën supone la vanguardia, las propuestas sorprendentes, una suspensión original... mientras que Peugeot tiene un carácter más sólido, más robusto, elegancia burguesa, con estilo... van a clientes distintos, de distinto origen social. Ésta es la filosofía y tiene que traducirse en un trabajo muy concreto al que ya se están dedicando duramente los equipos correspondientes con aplicaciones muy concretas en todos los modelos que van a salir a partir de ahora. Pero por otro lado también tenemos un control de gestión único, el director de posventa trabaja para las dos marcas... aprovechamos al mismo tiempo las sinergias y la competencia entre ellas.

P. En la elaboración del Cap 2010, ¿le ha servido de algo la experiencia del Power 8, el programa de ajuste que preparó para EADS y que no pudo llevar a la práctica?

R. No sólo del Power 8, también de mis años en Saint Gobain, de toda mi experiencia anterior. Mi método de trabajo consiste en decir: "He hecho el diagnóstico pero no solo". Y también he observado lo que han hecho en la competencia. Somos el segundo constructor europeo y no podemos quedarnos parados.

P. ¿Cuál es la estrategia de PSA ante el auge de los coches de bajo coste e incluso de este fenómeno más nuevo que pretende ofrecer automóviles por 2.000 dólares en mercados como India?

R. La estrategia de PSA es ofrecer modelos de entrada de gama competitivos, teniendo en cuenta las necesidades de cada mercado. Ya estamos presentes en este segmento en China. Y vamos a ir más lejos, elaborando una oferta específica para Latinoamérica y Europa Oriental. Disponemos de dos bases de vehículos, que muy pronto serán tres, con las que podremos proponer a nuestros clientes el Peugeot o el Citroën que más se adapte a sus necesidades. En cuanto al mercado indio, estamos realizando una reflexión estratégica.