Los secretos de Toyota

Toyota se ha convertido en el primer fabricante mundial de automóviles, al mismo tiempo que alcanza una rentabilidad y una valoración en Bolsa que le permitiría comprar a muchos de sus competidores occidentales. La apuesta por la calidad, la competitividad, las nuevas tecnologías, algunas ventajas de su idiosincrasia oriental y una gran humildad les han aupado al podio.

"Cualquier operario puede detener la cadena de montaje. Es muy difícil que otras empresas puedan copiar eso", según el vicepresidente Tetsuo Agata

Este ejercicio esperan vender 8,89 millones de automóviles y alcanzar un beneficio neto de 10.166 millones de euros

Durante el primer trimestre de este año, las ventas mundiales de la japonesa Toyota superaban a las de la norteamericana General Motors y ocupaban el primer puesto del ranking mundial de fabricantes de automóviles. Era la crónica anunciada del desplazamiento de un podio que, según las declaraciones de sus máximos responsables, en Detroit estaban dispuestos a defender con uñas y dientes y que en Tokio no tenían ningún interés en alcanzar.

Se da la circunstancia, además, de que ése ha sido el último trimestre del ejercicio fiscal de Toyota correspondiente al periodo 2006-2007, en el que han registrado todos los récords económicos que una gran multinacional pueda soñar. Récords, por otro lado, también anunciados por la trayectoria de los resultados alcanzados durante los últimos ejercicios.

A finales del pasado año, todo el mundo daba por sentado que en 2007 se produciría el relevo; lo que no estaba tan claro es que además venga acompañado de unos resultados casi insultantes para sus competidores, algunos de los cuales atraviesan dificultades que les están obligando a importantes reajustes que en algún caso suponen una notable reducción de su plantilla o incluso el cierre de algunas plantas, como es el caso de Ford y General Motors.

En su último ejercicio, Toyota ha ganado 10.105 millones de euros, casi un 20% más que el año anterior, y lo que es más significativo: un resultado superior al de la suma de sus ocho principales rivales.

Ayuda del yen

Hay que reconocer que han recibido también algún empujón para alcanzar esos niveles. El más importante sin duda es la baja cotización de una divisa nacional en la que se han apoyado sus exportaciones. Una situación que ha sido criticada reiteradamente por los presidentes de los tres grandes de Detroit, que han llegado incluso, en alguna ocasión, a solicitar audiencia al presidente del Gobierno de Estados Unidos para presentar sus quejas.

En concreto, el impacto del yen frente al euro y sobre todo frente al dólar en los resultados presentados el pasado miércoles por su presidente Katsuaki Watanabe se sitúa en 1.790 millones de euros.

En cuanto al resto de los capítulos más importantes que han contribuido a los resultados del último ejercicio destacan por un lado las medidas adoptadas para disminuir los gastos de marketing que han contribuido en 4.436 millones de euros, mientras que la reducción de costes ha aportado 616 millones de euros a los beneficios.

Sin embargo, su contribución no es suficiente para justificar el resultado obtenido, y mucho menos la trayectoria seguida por la marca japonesa durante los últimos lustros.

¿Qué han hecho durante ese tiempo que no hayan sabido o no hayan podido hacer sus competidores?

La receta, en principio, parece sencilla, sobre todo si se la pedimos a los responsables actuales de su aplicación.

Según su presidente, es algo tan fácil como ofrecer "el coche adecuado, en el lugar adecuado y en el momento oportuno". O dicho de otra manera, para Watanabe se trata de tener los costes más bajos para poder ofrecer los coches más competitivos.

Tetsuo Agata, uno de los vicepresidentes, responsable de fabricación, apunta ya uno de los conceptos que si han imitado sus rivales el just in time o, lo que es lo mismo, reducir al mínimo los tiempos necesarios en cualquier momento de la producción, la distribución, etcétera. "Tener un inventario reducido nos permite que cuando surge algún problema es mucho más fácil solucionarlo", señala. Y añade otro: "La automatización con sabiduría", que les permite entre otras cosas "detener la línea de producción en el punto exacto, con lo que los problemas de calidad se reducen al mínimo".

Esos dos aspectos son de alguna manera el secreto del sistema de producción de Toyota según Agata, pero ¿por qué no lo consiguen los demás? Y responde: "Antes que nada hay que establecer una nueva filosofía, que es el respeto a las personas. En el caso de la automatización, el operario de base puede detener la línea de montaje el mismo. Y es posible que en otras empresas de automoción no se dé ese tipo de poder a ese nivel de trabajadores. Confiamos en la gente, les respetamos a cualquier nivel. En eso se basa nuestro sistema de producción. Es muy difícil que otras empresas puedan copiar eso".

Para Yoshimasa Ishi, otro de los lugartenientes, responsable del desarrollo de la marca, el secreto está en la constancia. "Tenemos las cosas claras tanto en lo que respecta a la marca como a los productos, hemos hecho las cosas de una manera muy coherente y constante durante muchos años. Nunca he trabajado para la competencia, pero creo que en la mayoría de las marcas se cambia de vez en cuando la dirección, la estrategia, la organización, se traslada a la gente...; en nuestro caso, aunque haya un cambio en la dirección, nunca se cambia la estrategia. En esencia somos constantes. No sé si es bueno o no, pero los equipos de la alta dirección han trabajado en Toyota durante 30 o 40 años y conocen la filosofía básica, las claves del negocio, mejorar cada día, tener productos nuevos, respetar a las personas, a los mercados locales; colaboramos para buscar lo mejor para el cliente final".

Masatami Takimoto, responsable del desarrollo tecnológico, que se ríe al plantearle la pregunta y que se remonta a la filosofía básica de su fundador Kiichiro Toyoda: hacer coches en beneficio de la gente. Pero hace hincapié en su despreocupación por ser el mayor fabricante. "No queremos ser los primeros del mundo en número de ventas, ni siquiera la compañía más rentable, con los mayores beneficios, sino tener la mejor tecnología para ser lo más útiles posibles a las personas que van a conducir nuestros coches. Queremos tener la mejor calidad de producto posible".

Y como responsable tecnológico, insiste en los aspectos medioambientales. Pone como ejemplo el lanzamiento de su modelo híbrido, el Prius, con el que afirma que han perdido dinero durante bastante tiempo, "incluso hoy en día ofrece una rentabilidad más baja que la de los modelos convencionales, pero estamos convencidos de que por sus implicaciones de respeto al medio ambiente conseguiremos aumentar su penetración en el mundo".

Por su parte, Mitsuo Kinoshita, también vicepresidente ejecutivo, responsable de estrategias corporativas, insiste en su deseo de contribuir al bienestar del mayor número posible de personas y en la calidad como "esencia" y "columna vertebral" de su actividad. "Nuestra intención es crear coches familiares, más que deportivos, que pueda disfrutarlos mucha gente". Y consciente de que la calidad es una bandera de uso común entre todos los fabricantes de automóviles, afirma que no le preocupa: "Tenemos 70 años de historia durante la cual hemos mantenido nuestro espíritu y nuestras intenciones".

Así de sencillo, unas fórmulas que este año le han permitido disfrutar de un margen operativo del 10%, que no pasa inadvertido a los inversores. Durante los últimos años, su capitalización bursátil se ha multiplicado hasta el extremo de valer más que el resto de sus competidores de Estados Unidos y Japón juntos, si se excluye a DaimlerChrysler.

En cuanto a las expectativas sobre el ejercicio que acaban de estrenar, siguen haciendo gala de su modestia. El 31 de marzo de 2008 esperan haber vendido 8,89 millones de automóviles, que supondrán una facturación de 154.000 millones de euros, con la que obtendrán un beneficio neto de 10.166 millones

. Unas cifras que les permitirán destinar un billón de yenes, cerca de 6.200 millones de euros a Investigación y Desarrollo.