"Enron les ha venido muy bien a las auditoras"

Carlos Mas (Valencia, 1961) es el nuevo presidente de PricewaterhouseCoopers en España. Elegido hace un mes, sustituye a José Luis de Madariaga, que ha tenido que retirarse por enfermedad. Su llegada a la cúpula de la firma de servicios profesionales, que facturó el último ejercicio 239,4 millones de euros y es una de las cuatro que controlan el mercado de auditoría, no significa ningún cambio de estrategia, subraya el directivo.

Pregunta. ¿En qué ha cambiado el sector de auditoría desde que Enron acabó con Andersen?

Respuesta. Han aparecido más grupos interesados en la información financiera y nos han afectado mucho los cambios de regulación, sobre todo en Estados Unidos. Se han endurecido los requerimientos, tanto para las compañías que cotizan en el mercado americano como para las auditoras. Con Enron hubo una sobrerreacción, se empezaron a exigir responsabilidades importantes a los administradores, al auditor... y con plazos muy rápidos. Pasados los años, las compañías quieren ver dónde está el valor del esfuerzo que han hecho. Es el momento de reevaluar.

"Para las firmas de auditoría la nueva regulación más que una amenaza es una oportunidad de negocio"

"No podemos permitirnos bajar la calidad del trabajo, ni por reputación ni por coste, y ya tenemos un ejemplo de lo que puede pasar"

P. ¿Valió la pena el esfuerzo?

R. A las firmas de auditoría, la verdad es que les ha venido muy bien. La auditoría había llegado a considerarse una commodity [algo que se ha generalizado tanto que pierde su valor diferenciador], ahora se ha visto que el papel del auditor es fundamental, en la medida que tiene que dar satisfacción no sólo a la dirección de la compañía, sino también a los accionistas y a los comités de auditoría. Eso ha sido muy importante porque requiere más trabajo y ha permitido que el valor de la auditoría haya subido.

P. ¿Es sostenible la tendencia?

R. Siempre nos hemos planteado la sostenibilidad del modelo. Debemos mantener relaciones a largo plazo y somos muy sensibles a que no perciban el valor de nuestro trabajo. La regulación es una oportunidad de negocio, pero no queremos que nos condene en la relación con los clientes.

P. El trabajo ha aumentado, ¿las auditorías también son mejores?, ¿qué peligros puede advertir un pequeño accionista en el informe que no veía hace cuatro años?

R. Es parte del debate. Las auditorías se hacen mejor, pero cuando empecé como auditor se auditaba bien, había más tiempo y se pagaba mejor. Una firma como la nuestra tiene que atender a los nuevos retos: la informatización, las exigencias regulatorias, nuevos riesgos... todo ello hace que el enfoque de la auditoría sea diferente. Ahora los clientes y, sobre todo, sus accionistas, esperan que les des cierta satisfacción en cuanto a los riesgos, aunque el principal responsable es el consejo. La calidad también ha mejorado. El problema ahora es quién paga eso. Una de las reivindicaciones de los auditores es limitar la responsabilidad. Igual que hay que equilibrar los requerimientos regulatorios con la eficiencia del mercado y de las compañías, aquí hay que buscar el punto de encuentro entre el confort que tiene que dar el auditor, el alcance del trabajo y, por supuesto, la retribución. El sector ha sido supercompetitivo toda su historia. Es a muerte. No podemos permitirnos bajar la calidad por reputación ni por coste, y ya tenemos un ejemplo de lo que puede pasar.

P. ¿Qué otros retos tiene la profesión?

R. Que se amortice la regulación. Hay cada vez más compañías globales y hay diferentes normas contables, diferentes normas de auditoría, regímenes de incompatibilidad, de responsabilidad...

P. ¿Las exigencias en Estados Unidos son muy distintas de las españolas?

R. Son más restrictivas, pero ya se lo están replanteando. Hay que poner sentido común.

P. ¿Qué debe esperar un accionista de una auditoría?

R. El auditor externo tiene que confortar sobre la razonabilidad de los estados financieros, no sobre su exactitud. Otro punto es si la información que se presenta es la adecuada. Está claro que si una compañía tiene un problema lo tiene, pero hay otros grupos que opinan con más vehemencia y énfasis sobre el futuro de la compañía, como los analistas.

P. Con la desaparición de Andersen, que tenía entre sus clientes a gran parte del Ibex 35, la filial española se integró en Deloitte. Desde entonces ha habido un goteo de cambios de auditor. PwC audita a siete del Ibex, ¿prevé algún cambio más?

R. Es previsible, sobre todo, en los sectores regulados. No sólo cambios de auditor, sino también reevaluaciones periódicas del existente, que también es verdad que muchas veces se queda. ¿Es buena práctica? Sí. ¿Hay comités de auditoría que quieren ejercer su labor? También. Ganará el que pueda ganar. Uno de mis objetivos es demostrar que somos distintos.

P. ¿En qué?

R. En varias cosas, en las que hay que atribuir parte del éxito a mi antecesor, que ha transformado la compañía. Somos la firma más equilibrada en líneas de servicio: auditoría, servicios fiscales y legales, consultoría, corporate finance, recursos humanos... Estamos muy orgullosos porque nos enriquece y nos permite capturar y retener talento. Luego está la especialización sectorial, que ha sido muy importante y nos ha exigido cambios organizativos. Tercero, los clientes son globales y nosotros tenemos la red más integrada. Hay también un punto cualitativo que es el gran reto: la diferencia hoy no viene por el conocimiento técnico, sino por saber escuchar al cliente y responder rápido.

P.Otro debate pendular es la conveniencia de unir en la misma firma auditoría y consultoría. Usted viene de consultoría, pero casi la mitad del negocio proviene de auditoría. ¿Cuál es su opinión?

R. La auditoría es un negocio regulado. Lo que hay que hacer es cumplir. En esta casa se miran con lupa los temas de independencia porque pueden afectar a la reputación. Para nosotros la regulación más que una amenaza es una oportunidad. En realidad, lo que hace es establecer un marco claro para que las firmas sepan cuándo pueden trabajar con clientes de auditoría y cuándo con otros. Y hay negocios que no tienen sentido para una firma como la nuestra, como las grandes implantaciones.

P. Usted es consultor y su antecesor en el cargo era auditor, ¿esconde un cambio de estrategia?

R. No. Todos los negocios tienen que crecer y cada uno tiene un posicionamiento, objetivos y expectativas. En auditoría esperamos seguir manteniendo nuestros clientes y tomar una parte importante de cuota. En fiscal y legal nuestros competidores no son las big four, sino los grandes despachos nacionales. Hemos conseguido introducir en el juego de la especialización sectorial a todo el despacho y ellos también ven que tienen grandes oportunidades.

P. ¿Y en consultoría?

R. Cuando estaba al cargo contaba con el respaldo de la firma para reequilibrar su peso y en los dos últimos años hemos crecido casi un 50%. Corporate lo tenemos integrado en lo que llamamos transacciones, que incluye desde fusiones y adquisiciones hasta la toma de control, y también hemos crecido. Con lo que está pasando, es una de nuestras apuestas fuertes.

P. Si hay un problema en una de las filiales, ¿puede repercutir en el resto?

R. PwC está organizado como una marca que protege a un grupo de compañías, con limitaciones de responsabilidad por los entornos regulatorios distintos. Es legítimo y una práctica extendida.

P. ¿Explica eso que todas las grandes firmas opten por ser un partnership?

R. Supone un plus de compromiso, de responsabilidad con lo que haces y una forma de desarrollo de personas, de motivación. Es un sistema dinámico, que da oportunidades. Y un experimento probado. Los que se van de firmas de partnership quieren volver.

P. ¿Cuál es la desventaja?

R. La vería si no fuésemos capaces de gobernarnos bien, de ser una empresa moderna y muy ejecutiva en la dirección. Si fuésemos asamblearios. Todo lo demás son ventajas. Por el tipo de profesión que tenemos, para la gestión de riesgos creemos que es la mejor forma. También nos da mucha flexibilidad porque el socio tiene mucha autonomía.