Suministros controlados
Situar las fuentes de suministros y proveedores en países de bajo coste, conocido como Low Cost Country Sourcing, (LCCS), es una tendencia cada vez más acusada en todos los sectores empresariales y, en muchos casos, el principal argumento para garantizar los beneficios de las pequeñas y grandes empresas europeas.
India y China son dos ejemplos claros de LCCS. Se trata de países que por sus condiciones estructurales y por sus recursos, se han situado como referencia para todas aquellas compañías que pretenden llevar a cabo un sourcing eficaz.
En el caso de China, su irrupción en la economía internacional presenta numerosas oportunidades, tanto por el tamaño y la evolución de su mercado como por la competitividad de su estructura de costes y el dinamismo de sus empresas. Sin embargo, existe una falta de conocimientos sobre los riesgos y amenazas que plantea la puesta en marcha de negocios en este país. Para situar satisfactoriamente la producción/suministro en este país se deben conocer y asumir las peculiaridades culturales y las normas de negocio que rigen en China (muy diferentes a las occidentales). Además, la necesidad de negociación con los proveedores locales requiere, indispensablemente, conocer bien el idioma o contar con un traductor adecuado. Otras trabas a superar son la falta de transparencia de algunos de los proveedores, el deficitario desarrollo de la infraestructura logística o la escasa protección de los derechos de propiedad intelectual.
Las empresas deben asumir las peculiaridades culturales de los países proveedores de bajo coste
Para maximizar beneficios y reducir al mínimo los riesgos, se debe llevar a cabo una estrategia integrada, bien estructurada, organizada y asumida por los máximos responsables de la empresa.
La clave para asegurar el éxito en este proceso es evitar algunos errores comunes (como ignorar la resistencia interna o minimizar las necesidades de comunicación) e identificar el segmento de proveedores adecuado con el que trabajar y desarrollar un proyecto. A partir de ahí, se debe implementar un proceso que va desde un estadio inicial de aprendizaje hasta el estadio final en el que se alcanza la plenitud.
En la primera fase, de aprendizaje y de experimentación, las compañías conocen el intrincado mercado chino, siendo el objetivo prioritario desarrollar la base de abastecimiento. Una fuerte y coordinada estructura inicial garantizará una segunda fase, de expansión y de aprendizaje de habilidades para asegurar el éxito del China sourcing. La plenitud se alcanzará en una tercera etapa, a la que habitualmente se llega después de tres-cinco años.
Para tratar de identificar las mejores prácticas en LCCS se han podido identificar cinco estadios en el proceso (ciclo de vida) de LCCS, independiente del tipo de sector industrial o el tamaño de la empresa:
Estadio 1. El principal objetivo es recortar los costes; como principales errores en este estadio, se detecta la falta de planificación, perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo (o muy ambiciosos) e ignorar los requerimientos de comunicación.
Estadio 2. Se centra en la estructura y el cambio; para evitar fracasos, se aconseja no poner demasiados obstáculos a los proveedores locales, ya que se encuentran aún en una fase de incipiente desarrollo.
Estadio 3. Debe haberse conseguido que la oficina de sourcing tenga la responsabilidad total del abastecimiento; en esta fase, los errores más típicos que se producen son la rápida dependencia de los proveedores locales y la eliminación demasiado precoz de la colaboración de los gestores principales.
Estadio 4. Están entrenados y perfectamente desarrollados los proveedores locales.
Estadio 5. La base de proveedores locales, la organización y todos los procesos deben ser optimizados continuamente, aunque existe el riesgo principal de que se asuma que todo está hecho y que no es necesaria la mejoría continua y los ajustes constantes.
Christoph Beseler es socio de Roland Berger Strategy Consultants.
