Flex se despierta del sueño

Flex pasó del liderazgo absoluto en los sesenta a un 20% de cuota en los noventa. Pero vuelve a pisar fuerte. Sus ventas han repuntado al pasar de 180 millones de 2004 a 230 millones en 2005. La empresa confía en que su expansión la convierta en líder mundial del sector.

"Nos habíamos adormecido," reconocen en la empresa. "Flex, que fue en su tiempo una empresa muy innovadora (pionera en lanzar el colchón de muelles en 1956), se quedó parada ante los cambios del mercado".

Con la nueva estrategia, Flex ha cerrado 12 fábricas, ha comprado marcas de prestigio y se ha expandido por todo el mundo con franquicias

La parálisis llegó al punto de provocar una crisis interna en el seno de la empresa, que podría haber acabado con la firma en manos de alguna multinacional. Ocurrió, sin embargo, todo lo contrario. La crisis, que llevó a la sustitución de Antonio Beteré, hijo del fundador, por la tercera generación, se aprovechó para llevar a cabo una transformación radical de toda la estructura de la empresa, desde la producción a las ventas, pasando por la logística y los productos.

"La decisión estratégica básica", comentan en Flex, "fue pasar de una filosofía industrial, muy centrada en la fabricación, a otra marquista, en la que tratamos de conectar con lo que quieren los clientes". Curiosamente, su anterior filosofía industrial no significa que la empresa lo hiciera bien como tal. Al revés. Flex adolecía de exceso de plantas, lo que generaba ineficiencia y costes altísimos. Los colchones Flex empezaron a ser vistos como muy caros. "Resolvimos el problema", dicen en la empresa, "reduciendo a partir de 2000 el número de plantas de 17 a cinco y especializándolas por segmentos de producto". Ahora Barcelona y Madrid elaboran productos de gama alta, Sevilla de gama media y Salamanca equipos de hospitales y geriatría.

La búsqueda de la eficiencia no significa que la empresa esté obsesionada con el precio. En Flex se ven como una marca de calidad y servicio, y dotada de la versatilidad para entregar rápidamente el tipo de equipo que los clientes demandan.

"Se puede ver", explica un portavoz, "cómo de nuestras líneas de montaje salen 20 o 30 tipos de productos diferentes". Esta versatilidad y enfoque sobre el servicio le ha obligado a Flex a migrar hacia un sistema just in time, bajo pedido, muy ágil. La empresa ha cerrado sus 30 almacenes, que sustituyó por puntos de tránsito, donde se encuentran los camiones llegados de las fábricas con las furgonetas de reparto.

El acercamiento al cliente ha aconsejado a Flex crear su propia su red de distribución, que complementa las 800 tiendas multimarca que venden sus equipos. Noctalia, creada en 1989, va ya por las 90 tiendas, y su objetivo, aseguran, "es llegar a las 120 o 150". La cadena está presente en Portugal con siete tiendas. Abrirá también en Chile y Brasil, donde opera mediante franquicias (ya tiene cinco tiendas) para expandirse más deprisa.

Expansión internacional

Nada de todo esto hubiera sido posible si Flex no hubiera adoptado, en paralelo, un nuevo organigrama societario (estructurado sobre empresas especializadas) y un nuevo modelo de gestión, basado en una plataforma informática, SAP, que le creó incluso algunos problemas de adaptación en 2000.

Una vez resueltos, la empresa ha avanzado hacia otras iniciativas para aumentar su valor, como la expansión internacional, la elaboración de nuevos productos y las alianzas con terceras empresas.

Flex pretende convertirse en un actor internacional. En estos últimos años ha adquirido marcas en Brasil (2001), Cuba (2003) y Chile (2004), que vinieron a añadirse a su filial Molaflex, comprada años antes en Portugal. "En estos países", explica un portavoz, "hemos construido plantas industriales muy modernas".

En septiembre del año pasado compró la británica VI Springs, una empresa de gama alta, con el 4% del mercado local que, según señalan en Flex, "resulta muy interesante por el tipo de productos y la calidad de marca que posee". El ejemplo de VI Springs se verá seguido en otros países de Europa. "Nuestra intención es aprovechar las oportunidades que se nos presenten", afirma un portavoz. En Flex tienen claro, sin embargo, que la expansión por Europa se hará sólo en productos de alto valor añadido. "No tiene sentido intentar crecer en volumen. No se gana dinero".

Buena parte del éxito de Flex y de su recuperación en el mercado (ahora con el 28% de cuota) se debe también a la apuesta por nuevos productos, como los equipos para hospitales o el Airvex. "Cerca del 65% de nuestra facturación", señalan en la empresa, "viene de productos lanzados los últimos años".

En Flex tienen muchas esperanzas en el Airvex, un material similar al látex, producto de una alianza estratégica con la gallega Copo, empresa especializada en espumas para el automóvil y que ya supone el 10% de las ventas. Estar en este nuevo tipo de colchones, centrados en la moda del látex, es prioritario para que el grupo, fundado en Zaragoza en 1910, conserve su liderazgo.

No dejar escapar nada

Otra alianza interesante es la sellada con la checa Linet, que produce equipos hospitalarios con una tecnología propia, "mucho mejor", aseguran en Flex, "que la que teníamos nosotros". El objetivo de la alianza no es otro que el de complementar la línea de Flex con la de otros fabricantes ya que "una firma como la nuestra no dispone de suficiente capacidad en I+D para estar en todo".

Las compras son otra forma de introducirse en nuevos mercados y también en segmentos distintos. Ése ha sido el objeto de la reciente compra de Dormilón, con la que Flex busca situarse en el mercado de colchones de menor precio, para mantener la marca Flex. "Vamos a potenciar a Dormilón como una marca muy dinámica, para jóvenes", comentan. La empresa adquirió también, en el mismo paquete, a Dorwin, especializada en bloques de látex y con fábrica propia en La Rioja. La estrategia es sencilla; se trata de no dejar escapar negocio por ningún lado y estar presente en lo último y nuevo que tenga que ver con colchones o, como se dice en el argot del sector, "equipos de descanso".