"Fabricar en Europa no es caro"

Kevin Rollins es el consejero delegado y presidente de Dell desde hace poco más de un año. No es un recién llegado, en todo caso. Antes de ser nombrado, había trabajado como vicepresidente junto al fundador de la compañía, Michael Dell, que en julio pasado decidía dejar el día a día en manos de Rollins.

Este ejecutivo, de 52 años, gestiona la mayor empresa de ordenadores personales del mundo. Dell, que factura 52.800 millones de dólares y emplea a más de 61.000 personas

ha basado su crecimiento en una fórmula única en el sector: vende sus ordenadores de forma directa, es decir, prescindiendo de tiendas e intermediarios. Ésta es la razón por la que Dell, a diferencia de algunos competidores, no sólo no cierra sus fábricas en los países occidentales, sino que abre nuevas cada año. "El coste de montar un PC son siete u ocho dólares, pero transportarlo cuesta 40 o 50", explica Rollins.

"Lenovo es una gran compañía pero habrá que esperar para ver si la fusión de una empresa de EE UU

"El mercado de la informática 'bajo demanda' es bastante reducido. No estoy seguro de que a los clientes les salgan las cuentas"

"El tiempo de entrega al cliente es fundamental. No creo que llevarse los empleos de España sea la manera de servir a los clientes españoles"

Rollins se enfrenta ahora a un desafío gigantesco. Quiere que su compañía facture 80.000 millones en un plazo de tres o cuatro años, y para ello está obligado a aumentar drásticamente sus ventas fuera de su mayor mercado (Estados Unidos) y su mayor negocio (los PC). Debe, también, gestionar la transformación de una pequeña empresa de venta directa en una multinacional en apenas 20 años. O, como él dice, controlar a "un adolescente a punto de convertirse en adulto".

Pregunta. Los últimos resultados de Dell fueron inferiores a las previsiones del mercado y las suyas propias. La acción se desplomó en Bolsa un 8%. ¿Qué pasó?

Respuesta. Logramos cifras récord de unidades vendidas y beneficios, pero nuestros ingresos fueron inferiores a los que preveíamos. Lo que ocurrió fue que, en algunas de nuestras unidades de negocio, fuimos demasiado agresivos en nuestros precios. Fue un error. Hemos reconocido ese error, y ahora estamos arreglando todo lo necesario para volver a los objetivos.

P. En la industria del ordenador personal están pasando muchas cosas. IBM ha vendido su división de PC a la china Lenovo, mientras que HP está pasando por algunos problemas en Europa [despedirá a 6.000 empleados]. ¿Qué está ocurriendo?

R. La industria ha estado poblada de compañías que no ganaban dinero. De hecho, Dell ha sido la única empresa que ha estado generando beneficios. Yo creo que algunas empresas han pensado que quizá ésta no es la industria adecuada, que no podían tener éxito. IBM es una de ellas; Compaq Computer lo fue antes. Es que ésta es una industria muy dura. La gente se queda fuera del negocio porque se da cuenta de que las ventas que generan no son suficientes para justificar la inversión necesaria para competir.

P. ¿Qué piensa de la decisión de IBM de vender sus PC?

R. No me sorprendió demasiado. Creo que IBM llevaba un tiempo preguntándose cómo podía salir del negocio del PC, y creo que manejó una serie de opciones porque se dio cuenta de que éste no era un negocio estratégico a largo plazo para ella. Y creo que fue un muy buen trato.

P. ¿Qué piensa de Lenovo?

R. Obviamente, es una gran compañía. Son muy fuertes en China. No han demostrado que puedan crecer fuera de China, pero han hecho un excelente trabajo dentro de su país. Creo que tendremos que esperar para ver si esta fusión de una empresa estadounidense y una china puede tener éxito, y si pueden gestionar una empresa con esas características.

P. Algunas compañías como la propia Lenovo o HP dicen que quieren competir con Dell y su modelo directo. ¿Qué piensa de ello?

R. Creo que lo que quieren es imitar el éxito financiero de Dell y su cuota de mercado, pero no tienen nuestro modelo de negocio. Estas cosas no pasan por casualidad. El éxito financiero de Dell está provocado porque tenemos un modelo de negocio razonable y que a los clientes les gusta, ya que hablamos con ellos directamente y no a través de intermediarios.

P. Si tuviera que definir el modelo Dell con un rasgo, ¿cuál sería?

R. El enfoque casi monolítico en la rentabilidad. Entendemos que algunos negocios no van tan bien y que hay otros a los que dedicar tu plantilla y tus recursos para ofrecer el mejor retorno a tus accionistas.

P. Es una de las pocas empresas que mantienen fábricas en los países occidentales. ¿Por qué?

R. La realidad es que queremos estar cerca de los clientes. La logística es muy importante; es fundamental tener la capacidad de hablar con el cliente en tiempo real. Esa velocidad en la reacción, la capacidad de acortar el tiempo de entrega al cliente, es fundamental en nuestro negocio. Por eso, queremos estar cerca de él. Y no puedes estar cerca si tienes múltiples niveles de distribución.

P. Pero muchas empresas están abandonando los países occidentales por el coste de la mano de obra. ¿Ése no es un problema para ustedes?

R. No, no es caro fabricar en Europa para Europa. También tenemos, en todo caso, otros centros que tratan con los clientes de aquí. Así que hacemos las dos cosas: tenemos centros dentro de los países y también fuera. Creo que esa mezcla es la forma adecuada de trabajar, más que llevarse todos los empleos fuera de España. No creo que ésa sea la manera de servir a los clientes españoles.

P. Ha declarado que están pensando en abrir nuevas fábricas en Europa. ¿Sabe ya dónde?

R. Tenemos varios países, pero sería impropio hablar de ello porque estamos aún negociando.

P. ¿Está España entre ellos?

R. No puedo hablar de ello, pero probablemente el país elegido no sea España. Es una cuestión de logística. Debemos estar localizados cerca de la población.

P. Quiere que Dell sea una compañía de 80.000 millones de dólares. ¿Cómo lo va a lograr?

R. Lo haremos con el mismo modelo de negocio que tenemos en la actualidad, pero el 80% del crecimiento vendrá de fuera de EE UU, de Europa y Asia. Desde el punto de vista del producto, más del 50% del crecimiento vendrá de nuevos productos como servidores, almacenamiento, servicios, e impresión e imagen, que está creciendo muy rápido.

P. Particularmente, en Europa, ¿cómo planea coger al líder, HP?

R. Continuaremos centrándonos en corporaciones y gobiernos, porque ahí es donde se realizan los mayores gastos de tecnología de la información. Nos gustan los consumidores, pero no es nuestro foco de negocio principal. Y es lo mismo en cada país de Europa, EE UU, China o Brasil: eliminar al intermediario, vender directamente al cliente y ofrecerle una gran tecnología a precios muy bajos.

P. Muchos de sus competidores en las grandes empresas, como IBM o Sun, están apostando muy fuerte por la informática bajo demanda [gestionada externamente por la empresa proveedora]. ¿Qué piensa de ello?

R. Habrá algunas empresas a las que pueda interesarles. De lo que ya no estoy seguro es de que vaya a ser una tendencia generalizada. Podemos proporcionar esas capacidades para los clientes que quieran, pero no estamos encontrando una demanda abrumadora. Sí la hay por una mayor simplicidad o costes más bajos. Pero el mercado bajo demanda es bastante reducido. Supongo que somos algo escépticos.

P. ¿Por qué ese escepticismo?

R. No estoy seguro de que a los clientes les salgan las cuentas.