La refundación de Ercros

En 1992 nadie daba una peseta por el futuro de Ercros, que protagonizaba por aquel entonces la mayor suspensión de pagos de la historia de España (unos 220.000 millones de pesetas). Trece años después, la empresa no sólo se ha salvado de la quema, sino que ha logrado la credibilidad empresarial y financiera suficiente para que los bancos aceptaran financiarle la compra de Aragonesas, la división química de Uralita. ¿Cómo lo hizo?

Con la compra de Aragonesas, la nueva Ercros cuenta con 14 plantas industriales, 2.000 trabajadores y una facturación de 550 millones de euros

Antoni Zabalza, que desembarcó en la presidencia del grupo químico catalán en 1996, cuatro años después del estallido de la crisis, el reflotamiento se ha hecho mediante un proceso bastante clásico: desendeudamiento, mejoras de costes y productividad y diversificación. "Parece de manual", dice sonriente, "pero en nuestro caso es evidente que funcionó".

Con anterioridad a su llegada se había intentado salvar Ercros con un drástico downsizing (reducción de empleo), que no funcionó. El desconcierto estratégico en Ercros era entonces tan fuerte que las importantes sumas de dinero obtenidas con las ventas de la petroquímica Ertoil a Elf y de la división de fertilizantes a Juan Miguel Villar Mir, no sirvieron para sanear, y menos relanzar la empresa. "Eran tan gigantescas las pérdidas de la división de fertilizantes, provocadas por el desarme arancelario posterior a nuestra entrada en la CEE", recuerda, "que se tragaron rápidamente el dinero obtenido con las desinversiones".

De modo que, cuando Zabalza se sentó en su despacho del grupo barcelonés, la situación era más que complicada. El endeudamiento era descomunal (3,3 veces los fondos propios) y no había nada que vender. "Al menos", comenta en clave optimista, "ya nos habíamos logrado deshacer de los fertilizantes, que eran una máquina de perder dinero". En los años siguientes, el presidente se marcó, pues, como prioridad la reducción del endeudamiento, algo básico para poder asegurar el futuro.

Mientras vigilaba día a día los ratios de endeudamiento, Zabalza y su equipo se ocupaban también de refundar Ercros. El gigantesco grupo químico de finales de los ochenta, que extendía sus actividades a casi todo el espectro de actividades del sector, se había quedado reducido, tras las desinversiones de Ertoil y Fesa-Enfersa, a una empresa mucho más pequeña y centrada en un sector de alto riesgo cíclico, la química básica (60% de la facturación), del que colgaban actividades menores como la farmacia (10%) y la alimentación animal (20%).

Hacia la diversificación

Había, pues, que diversificar. "Pensamos que lo fundamental", recuerda el presidente, "era reducir nuestra exposición a la química básica más elemental, una commodity muy dependiente de las oscilaciones de los precios". Zabalza no tuvo que salir de Ercros para buscarse nuevas vías de diversificación. La solución estaba en casa. Optó por impulsar el desarrollo de las dos divisiones minoritarias del grupo, farmacia y alimentación animal.

En farmacia, un área en la que el grupo producía materias primas muy básicas, el plan consistió en subirse al tren de los genéricos para convertir a Ercros en un productor de principios activos para los laboratorios. En Ercros afirman que la estrategia ha dado resultados. Igual que ocurre en la agroquímica, que fue otra de las apuestas. Ercros cerró su vieja planta de Cartagena y abrió otra, a varios kilómetros de distancia.

La estrategia de Zabalza empezó a dar resultados. Pero hacía falta ir más deprisa. Pese a la pulsión por mejorar costes y eficiencia y diversificar, la empresa seguía siendo muy vulnerable ante los ciclos, como se demostró durante los años 2002 a 2004, en los que volvió a entrar en pérdidas y tuvo que plantearse nuevas reducciones de plantilla, del orden de 200 trabajadores sobre un total de 1.000.

"De ahí que en cierto momento", revela el presidente, "hiciéramos una reflexión estratégica que nos llevó a la conclusión de que era fundamental seguir ganando dimensión. Éramos demasiado pequeños para poder seguir diversificando, profundizar nuestra estrategia en una serie de segmentos de negocio que nos interesan y conseguir economías de escala". Y aquí fue justo donde entró también el factor suerte, que sí opera también en el mundo de los negocios. Unos meses después de que Zabalza y su equipo decidieran que había que crecer, los Serratosa (Nefinsa) anunciaban su decisión de vender la división química de Uralita, tras calificarla de no estratégica para su negocio de materiales de construcción.

"Era una oportunidad que no podíamos dejar escapar, así que, una vez que sondeamos a Uralita y confirmamos su interés en vender, decidimos avanzar en la adquisición, que se cerró a un precio de 177,6 millones de euros". La operación convierte a la nueva Ercros en una empresa que viene a ser más del doble de la anterior, con 14 plantas industriales, 2.000 trabajadores y una facturación próxima a los 550 millones de euros, frente a los 215 millones anteriores.