Las empresas se olvidan del banquillo

A las grandes empresas parece preocuparles más el día a día que el futuro. Sólo el 8% de las cotizadas españolas tiene planes de sucesión para sus primeros ejecutivos, según el último índice de consejos de la consultora Spencer Stuart. Esto significa que la gran mayoría deberá improvisar en caso de enfermedad o renuncia imprevista del presidente, con el riesgo de incertidumbre que esto supone.

El 58% de las empresas evalúa al primer ejecutivo, lo que no quiere decir que haga lo mismo con sus posibles sustitutos

McDonald's se vio obligada el año pasado a sustituir a su presidente y consejero delegado dos veces en pocos meses. En abril murió Jim Cantalupo, y su sucesor, Charlie Bell, renunció al cargo en noviembre para luchar contra un cáncer del que murió hace unas semanas. Parece casi imposible que esta sucesión de desgracias en tan corto espacio de tiempo se repita en otra empresa, pero está claro que cuando ocurren es más fácil superarlas si está previsto el relevo.

Los planes de sucesión facilitan ese recambio, estipulan cómo y cuándo se debe producir, dan continuidad al negocio y sirven para tranquilizar a empleados y accionistas en caso de crisis. No se trata sólo de decidir quién sustituye al primer directivo o al presidente del consejo de administración en caso de necesidad, sino de planificar ese proceso y tener una terna de candidatos preparados y evaluados, para que el cambio se produzca de la forma más rápida y natural posible. En España, sin embargo, sólo el 8% de las empresas cotizadas cuenta con un esquema de este tipo, según el Índice de Consejos de Spencer Stuart.

Y no porque no existan ejemplos recientes de que hay que contar con los imprevistos. En Unión Fenosa lo vivieron en mayo de 2002 cuando falleció su presidente, Victoriano Reinoso. Los estatutos de la compañía preveían que debía sustituirle el vicepresidente que llevara más tiempo sentado en el consejo. Éste estuvo al frente de la compañía tan sólo por unos días, el tiempo que tardó en reunirse el consejo y designar a Antonio Basagoiti para llevar las riendas.

La propia estructura de Unión Fenosa facilitó esa transición. En primer lugar, porque tenía accionistas de control en el consejo, lo que evitó disputas, pero también porque la empresa tenía ya un consejero delegado de absoluta confianza del presidente.

No es la única excepción. Empresas como Acciona, Bankinter, Iberdrola -donde Íñigo Oriol abandonará su puesto tras la junta general del año que viene- e Inditex tienen esquemas sucesorios más o menos desarrollados. Eso sin contar con las grandes auditoras, que, al ser firmas de socios, han desarrollado un verdadero proceso electoral para sustituir al presidente, quien además se pasa un año trabajando codo con codo con su sucesor. Es lo que han hecho recientemente las filiales españolas de PricewaterhouseCoopers y Ernst & Young.

Evaluación de candidatos

Lo ideal es que estos planes sean coordinados por la comisión de nombramientos y retribuciones, que debería además conocer y evaluar al menos una vez al año a los posibles candidatos, que pueden ir cambiando. El proceso, además, debe ser confidencial en el caso de los ejecutivos, para evitar resquemores, y la lista de candidatos, nunca debería haber sólo uno, debe ser flexible y abierta para adaptarse a las necesidades del negocio y recoger los posibles cambios que sufran los aspirantes.

Según el estudio de Spencer Stuart, la mayoría de las cotizadas (58%) evalúa de alguna forma al máximo ejecutivo, lo que no quiere decir que haga lo mismo con sus posibles sucesores. Éste es el modelo elegido por Bankinter, donde el relevo del presidente y del consejero delegado figura en la agenda anual de esta comisión.

La situación está cambiando y en los últimos años muchas compañías se han puesto a trabajar en el tema. Incluso han desarrollado planes que alcanzan a grupos elegidos de directivos y no sólo a los primeros. En Iberdrola tienen identificados los posibles recambios para los 12 ejecutivos principales y en Unión Fenosa hay 400 empleados con potencial para 150 posiciones.

"Nos vamos haciendo mayores y hay que tener preparado el banquillo", resume José Ángel Fernández Izart, director de la Universidad Corporativa de Unión Fenosa, quien subraya que la empresa trabaja en el programa Star desde hace algo más de un año. Ese banquillo está pensado a corto y medio plazo y la empresa ha hecho un esfuerzo por comunicar el plan a toda la plantilla para evitar roces.

El objetivo es que la sucesión sea tan natural como para la mayoría de empresas estadounidenses. En General Electric, la jubilación de Jack Welch se preparó durante un par de años y media docena de candidatos fue examinada al milímetro por el consejo de administración antes de la elección.