Ejercicios de comparación
Benchmarking es una herramienta de gestión por la que la organización compara sus procesos y resultados con los de otras compañías. Un ejercicio de benchmarking proporciona la base para evaluar el desempeño de una empresa e identificar acciones para mejorar la gestión: costes, calidad, atención a clientes, productividad, valor para el accionista, etc.
Esta herramienta, que se desarrolló en los años ochenta, adquiere hoy más relevancia si cabe: actualmente las empresas encuentran más dificultades para fundamentar la creación de valor en ventajas competitivas estructurales y de larga duración como la escala, el acceso preferente a materias primas o tecnologías exclusivas, y se enfrentan a nuevos competidores y modelos de competencia más numerosos y diversos, por lo que entender cuáles son las habilidades de los mejores ayuda a la organización a moverse desde donde está hacia donde quiere estar.
Los ejercicios de benchmarking sólo son efectivos cuando se ejecutan correctamente, de ahí la importancia del proceso. Éste consta básicamente de tres partes: una fase preparatoria en la que se define el alcance del estudio y la lista de organizaciones que van a ser objeto de comparación, una segunda fase de recopilación de datos y una tercera fase de análisis y conclusiones. Las conclusiones deben conducir a la definición de planes de acción que mejoren la gestión y resultados de áreas o procesos concretos.
Puesto que el benchmarking es aplicable a numerosos y variados aspectos de la empresa, el proceso debe comenzar por establecer su alcance. Hay que delimitar los departamentos o procesos objeto del benchmarking, precisar el nivel de detalle que se quiere alcanzar y definir los objetivos.
En esta fase preparatoria hay que definir con quién se va a comparar la empresa. La información procedente de bases públicas de datos y los comentarios de clientes y proveedores son de enorme utilidad en esta etapa. Es fundamental buscar empresas consideradas como mejores prácticas en los procesos o áreas que se desea comparar; la comparación con empresas en la media sólo lleva a la mediocridad.
El requisito esencial es que las empresas sean comparables. No tendría sentido comparar una línea aérea regional con una aerolínea enfocada en viajes transoceánicos, aunque ambas pertenezcan al sector del tráfico aéreo: poco tiene que ver la estructura de costes y los procesos de las compañías que operan pequeños jets de 50 plazas con una sola clase en vuelos de menos de dos horas con la de compañías que operan aviones de 400 plazas con tres clases en vuelos cuya duración nunca es inferior a las seis horas.
Una vez que se ha decidido qué comparar y con quién, hay que formular hipótesis y redactar los formularios y guiones que permitan poner de manifiesto qué subyace a esas mejores prácticas. Comienza entonces una segunda fase, la recopilación de información. Los datos se obtienen fundamentalmente mediante cuestionarios, encuestas telefónicas o entrevistas directas. Un error frecuente es utilizar datos que no son enteramente comparables. Por ejemplo, al comparar costes de personal administrativo hay que distinguir entre las empresas donde todo el trabajo se realiza internamente de las que subcontratan servicios. Son preferibles las entrevistas directas porque permiten entender las diferencias entre empresas e ir más allá de los números.
La tercera y última fase consiste en analizar los datos obtenidos, señalando la posición de la organización frente al grupo comparado. El análisis debe conducir a una valoración de los determinantes de las principales diferencias. Esto permitirá evaluar la sostenibilidad de la posición competitiva en el medio plazo e identificar oportunidades de mejora.
El ejercicio de benchmarking sólo será efectivo si da lugar a un conjunto de iniciativas que permitan mejorar la posición competitiva de la empresa.
Pedro Esquivias es gerente de Boston Consulting Group.
