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Reportaje:

La metamorfosis del Popular bajo el imperio Valls

El presidente Luis Valls, con 78 años, deja el cargo tras multiplicar por 166 el beneficio en 32 años de mandato

Por sorpresa, el miércoles pasado Luis Valls dejó la presidencia del Popular en manos del consejero delegado, Ángel Ron, de 42 años. Tras 32 años de presidencia, Valls, una figura histórica, deja una herencia basada en la productividad: con sólo el doble de empleados que en 1972, la entidad gana 166 veces más. Sin embargo, renunció a las fusiones con lo que ha permitido que los dos grandes, Santander y BBVA, tomen una ventaja imposible de recuperar.

"El problema soy yo, así que resolvámoslo cuanto antes", dijo Luis Valls, el presidente más mayor del sector, al consejo de administración cuando explicaba las razones de su relevo.

El banco ha renunciado a las fusiones, a América Latina y a la Bolsa, pero ha conseguido ser un ejemplo de rentabilidad con menor tamaño

Con este movimiento, acababa con la incertidumbre sobre un próximo cambio en la cúpula del tercer banco español, el Popular. Además, el Banco de España también había sugerido los cambios. Valls se ha ido, pero sigue con el ojo puesto en el negocio ya que es presidente de la junta de accionistas, un puesto clave para cualquier operación corporativa. Su hermano Javier, 74 años, continúa como copresidente y responsable del consejo y Ángel Ron es presidente ejecutivo y controla la comisión ejecutiva.

Ron, que lleva 20 años trabajando en el banco, ha heredado una entidad envidiada por muchos por su elevada rentabilidad y fortaleza financiera "por lo que el año pasado fue considerada el 8º banco más seguro del mundo por The Banker", según afirmó el nuevo presidente. Ahora "el reto es adaptarse al futuro, que presenta importantes incógnitas".

Pero el Popular es un banco marcado por su particular historia, en la que está presente el Opus Dei, institución a la que pertenece Luis Valls, aunque no Ángel Ron. Consciente de esta situación, el nuevo presidente afirmó que "este banco tiene peculiaridades, pero también la ventaja de que sabe cuáles son sus objetivos: la rentabilidad y la eficiencia".

Pero no siempre fue así. Como ha reconocido el propio Luis Valls, cuando el ingresó en el banco, en 1957, "la entidad no tenía rumbo y el consejo estaba dividido". En 1972 Valls accedió a la presidencia y 32 años después la entidad se ha transformado. Ha multiplicado por 166 el beneficio neto y por 200 los recuros propios. Mientras, la plantilla sólo se ha doblado (de 6.500 a 13.000 empleados) y las oficinas se han multiplicado por once (ver gráfico). En 1972 el ratio de créditos por empleado era de 80.000 euros y ahora está en 3,38 millones. Es decir, todo un ejemplo de productividad, aunque también a costa de una fuerte tensión en las oficinas.

Para lograr estas cifras, Valls renunció a las modas. El Popular no se fue a América Latina, no invirtió en empresas cotizadas durante los años de subida y no destinó fuertes inversiones a Internet.

Esta determinación supuso, internamente, discusiones en la alta dirección, lo que incluso provocó la salida de algún alto cargo. De puertas a fuera, la caída de la cotización porque los analistas y los grandes inversores cuestionaron su modelo. Entonces, algunos competidores, como el BBV y el Santander, les cortejaron, pero Valls no firmó ningún acuerdo porque las fusiones provocan "vencedores y víctimas, algo que va contra la buena gestión", dijo. La realidad le ha dado la razón.

El Popular se fue quedando más pequeño en relación con los dos grandes hasta que se ha conformado con el tercer puesto. Algunos quisieron incluirles entre los bancos medianos, lo que provocó que intentaran aumentar de tamaño cazando entidades medianas, pero no lo consiguieron. El Sabadell de Josep Oliu estuvo muy cerca, pero nadie quiso ceder la presidencia. Valls se consolaba diciendo que el era "el banquero más listo porque sin hacer nada hemos pasado del séptimo al tercer puesto del ranking".

Mientras tanto, los máximos ejecutivos del banco repiten que su modelo de crecimiento rentable es posible y válido sin compras. Los últimos ejercicios les avalan. La clave era (y sigue siendo) el margen que obtienen con los clientes, tres veces superior al de sus competidores. También son maestros en conservar a los clientes pese a las duras guerras comerciales.

* Este artículo apareció en la edición impresa del Domingo, 24 de octubre de 2004