"Defender al cliente nos ha puesto en el punto de mira de la banca"

ING Direct España se instaló en 1999. Decía que quería ser "su otro banco

", y algunos competidores no se lo tomaron en serio. En cinco años se ha convertido en el séptimo banco por volumen de fondos, con 8.400 millones, el 2,8% del mercado y 800.000 clientes. La clave ha sido pagar más que nadie por los ahorros y no cobrar comisiones.

Esta situación ha provocado el enfrentamiento con bancos y cajas. La última excusa ha sido la utilización de las domiciliaciones para traspasar fondos. Tras la presión del lobby bancario, hace unos días, el Banco de España ha incrementado la comisión que se paga entre bancos por las domiciliaciones para mover fondos entre entidades a partir de 3.000 euros, lo que puede frenar el crecimiento de la filial holandesa.

"En ninguno de los ocho países donde está ING Direct ha habido la resistencia de España"

"La clave del éxito es tener pocos gastos y devolver parte de lo que ganas al cliente"

Pregunta. ¿Cómo valora esta situación?

Respuesta. Vamos a absorber este incremento de coste, y para el cliente nada va a cambiar. Sus operaciones con nosotros seguirán siendo gratuitas. Respecto a la banca española, que sin duda es una de las mejores del mundo, creo que no debería tener la tentación de competir restringiendo la libertad para mover el dinero de sus clientes. En ninguno de los ocho países en los que opera ING Direct ha encontrado la resistencia de España.

P. ¿Qué opina de la actuación del Banco de España?

R. Tiene un enorme prestigio porque siempre actúa con independencia y pensando en la mejor defensa de los intereses de los clientes y de la solvencia del sistema. En esta ocasión también se ha asegurado de que la nueva tarificación pueda no perjudicar al cliente.

P. Se les ha acusado de ser "parásitos que usan el sistema de pagos sin haberlo creado".

R. Los sistemas de pagos se ha creado en todos los países para favorecer la libre circulación de fondos y nunca para impedirla. ING siempre ha cumplido las normas. No aceptamos la acusación de parásitos porque hemos pagado más de siete millones de euros en comisiones a bancos y cajas. Defender lo mejor para el cliente, en ocasiones, nos ha puesto en el punto de mira de la banca.

P. Otra acusación es que ING Direct roba pasivos en otros países con atractivas ofertas que no se hacen en Holanda.

R. Ahora mismo ING Bank en Holanda ofrece el 3% por Internet.

P. ¿ING Direct España es rentable por sí solo o están subsidiados por su matriz holandesa?

R. No hay ningún subsidio. A pesar de nuestro crecimiento, nos autofinanciamos.

P. ¿Por qué pueden pagar altos tipos por el pasivo, tener bajas comisiones y, a la vez, ganar dinero? (En 2003 ganó 11,1 millones).

R. La utilización de Internet y el teléfono, así como la plantilla ajustada, permite que los costes sólo supongan el 0,35% del pasivo, mientras que para los competidores es, de media, el 2,5%. Nuestros gastos se comen muy poco de la rentabilidad que obtenemos colocando el pasivo de los clientes. A ellos les cedemos gran parte de nuestro beneficio. Esa es la fórmula del éxito: si tú le das parte de lo que ganas al cliente, el te lo devuelve por otras vías. Nuestro éxito es la suma de muchos pocos.

P. ¿En qué invierten el dinero para obtener esta rentabilidad?

R. No responderé yo a las preguntas, prefiero que sean los analistas.

[González-Bueno presenta tres informes de ABN Amro, Rabobank Securities y Kepler Equities que explican que las inversiones están colocadas a un plazo de 2,5 o 3 años, con un criterio conservador, en activos calificados de alta solvencia (AA) y que la mitad de ellas pueden hacerse líquidas en un día].

P. ¿Cuánto ha perdido el grupo desde su llegada a España?

R. En cuatro años, desde 1999 hasta 2002, la pérdida neta es de 78,9 millones. Para 2006 se habrá recuperado la inversión.

P. Estos días ING Direct está protagonizando dos campañas de publicidad al mismo tiempo: el depósito al 6% y la hipoteca naranja sin comisiones. Una de las claves de su éxito ha sido ser un banco casi monoproducto. Ahora ofrece cuentas corrientes, hipotecas, fondos de pensiones y de inversión, además operativa de bolsa. ¿Cómo combinarán este desarrollo?

R. Ha comenzado un cambio de era en ING Direct. El banco se ha dividido en tres bancos, cada uno con propia organización, es decir, con un responsable, un sistema de ventas, uno de marketing, y la cuenta de resultados individual. El objetivo es no perder calidad ni el acercamiento al cliente. Es un nuevo modelo mundial, un experimento español que servirá de ejemplo, si funciona bien, al resto de ING Direct en el mundo.

P. ¿Qué servicios comunes tendrán las tres unidades?

R.- Compartirán los sistemas tecnológicos, recursos humanos, el área financiera, asuntos legales, riesgos y servicios generales.

P. ¿Por qué este cambio?

R. El esquema que teníamos servía para la cuenta naranja, pero si apostamos fuerte por otros productos con la misma organización, podía ser demasiado complejo de gestionar.

P. ¿No cabe la posibilidad de que se triplique el gasto?

R. Los tres responsables, (Juan Manuel Granados en la cuenta corriente, Carina Szpilka en los hipotecarios y Javier de Antonio para bolsa y fondos de pensiones e inversión), comparten las áreas básicas por lo que no triplicaremos el esquema inicial de banco.

P. ¿Cómo van las hipotecas?

R. Formalizamos 25 hipotecas al día y tenemos previsto duplicarlas para fin de año. Llevamos algo menos de un año con ellas, por lo que conocemos bien el producto.

P. ¿No podrían fracasar al potenciar las hipotecas y los fondos de inversión y pensiones?

R. Creo que hay pocas posibilidades de fracaso porque las dos nuevas líneas de productos beben de la cuenta naranja y de la imagen creada. Su coste marginal es muy bajo. Ahora empezamos la subrogación de hipotecas que supondrá la mitad del crecimiento. En algunos casos, como sólo tenemos tres oficinas, iremos con furgonetas hasta el cliente para la recogida de documentación y la firma de la hipoteca.

P. ¿Dejarán de ser su otro banco para ser una entidad completa?

R. No hay que descartar que tengamos servicios plenos. Podremos ser su banco en el futuro.