Compras a lo grande

Desde que decidiera salir de su rincón escandinavo, la cadena de ropa H&M ha desarrollado una fuerte política de expansión que la ha llevado al sur de Europa. En España, donde cuenta con 27 tiendas y fuerte competencia por parte de Zara, abrirá esta primavera cinco más. Hennes & Mauritz, que el año pasado facturó 6.221 millones de euros y ganó 1.057 millones, basa su éxito en la concepción del negocio. Nada de fábricas propias. Todo lo encarga a terceros.

El grupo vende al año 500 millones de artículos y repone prendas a diario en las casi 1.000 tiendas que tiene en 18 países

La calle Hamngatan, en Estocolmo, es el eje comercial de la ciudad. Uno detrás de otro, los maniquíes de las principales cadenas de moda muestran este mes, todavía con un frío invernal, los colores de la temporada de primavera. Definitivamente, se llevan las rayas, que saltan de un escaparate a otro. Y llegan al de Zara, situado en la misma calle, a pocos metros donde Hennes & Mauritz (H&M) tiene su tienda bandera

. En Madrid, la cadena sueca ha instalado uno de sus mejores establecimientos en Gran Vía, justo al lado de Zara. Aparentemente, las dos compañías mantienen una lucha encarnizada por el mercado. Pero, según Rolf Eriksen, consejero delegado de H&M, no es distinta a la que tienen con cualquier otro competidor. "Nos gusta, como a ellos, estar en los mejores lugares, y cerca de ellos".

Con todo, Zara y H&M guardan enormes diferencias en el concepto de negocio. Hasta son opuestas. Mientras Inditex se basa en una absoluta integración vertical -diseña, fabrica en sus propias plantas y distribuye con sus propios medios todas las prendas- H&M se limita a diseñar, y encarga luego a terceros tanto la confección, como el traslado de la prendas.

Ni siquiera las tiendas -945 a finales de 2003- son suyas, están en alquiler. "Nuestro negocio", dice Eriksen, "es ser los mejores compradores". ¿La clave del éxito?, "una flexibilidad que con fábricas propias no alcanzaríamos". ¿El punto más fuerte de H&M?, "la idea que ha permanecido viva durante los 56 años de su historia: vender prendas de moda, de buena calidad y a buen precio". ¿Lo más débil?, "que a veces no lo conseguimos", dice sonriendo el consejero delegado.

Propiedad y control familiar

H&M, una empresa cotizada en Estocolmo, pero de propiedad y control mayoritariamente familiar, nace cuando Erling Persson, un comerciante sueco, viaja en 1947 a Estados Unidos y se fija en las tiendas de ropa de grandes volúmenes de venta y precios bajos. A su vuelta traslada la idea a su ciudad natal, Västeräs, donde abre una tienda de ropa de mujer llamada Hennes (Para Ellas), que completa al comprar luego una armería en Estocolmo denominada Mauritz. Había nacido H&M, hoy presente en 18 países y con casi 42.000 empleados. Un negocio que, sin tener producción propia, ha sabido desprenderse de los intermediarios para hacer esa labor ella misma. "Así podemos elegir los mejores proveedores", dice Eriksen.

En estos momentos cuentan con alrededor de 750 -aproximadamente la mitad en Europa y el resto fundamentalmente en Asia- elegidos por las 21 oficinas de producción con las que cuenta el grupo. Diez están en Europa y Asia, respectivamente, y una en África. Y son parte del núcleo fundamental de la cadena, porque de ellas depende la localización y elección de los fabricantes y los mercados, que se realiza teniendo en cuenta una serie de factores entre los que destacan el precio y el tiempo de producción y transporte, algo fundamental en periodos de expansión de una cadena que vende 500 millones de artículos al año y suministra nuevas prendas a sus tiendas todos los días.

Al consejero delegado de H&M el fenómeno de la deslocalización ni le sorprende ni le asusta. "Cambiamos de proveedores según sea el momento. Nos lo podemos permitir porque no tenemos fábricas, forma parte de nuestra estrategia, así que lo hacemos cuando es necesario, aunque no ocurre muy a menudo". Entre otras cosas, según Eriksen, porque la elección del proveedor se hace con extremo cuidado, y el fabricante se compromete con la cadena a seguir un código de conducta impuesto por la compañía. "Eso", dice, "nos garantiza que se respeta nuestra manera de ser, nuestra forma de ver el negocio y que seproduzcan las prendas como nosotros queremos que se haga".

El código, entre otras cosas, prohíbe la utilización de mano de obra infantil, las pruebas en animales y el uso de determinados productos químicos; establece que las condiciones de seguridad y salud en el trabajo sean adecuadas, los horarios y salarios razonables, y que se permita la libertad sindical. Más de cien inspectores y 30 controladores de H&M se ocupan de que se cumpla mediante la realización, anunciada o no, de 2.000 inspecciones al año.

H&M se ha comprometido en un plan de expansión que la ha llevado a abandonar su rincón escandinavo. En 1976 dio el primer paso al establecerse en el Reino Unido; a Alemania, su principal mercado y en el que factura el 29% del total, llegó en 1980, y no se instaló en España hasta el año 2000. Hoy el 90% de sus ventas las factura fuera de Suecia y se siente, más que una empresa sueca, una empresa internacional. "Estamos muy orgullosos de tener la nacionalidad que tenemos", dice Eriksen, "pero sólo la manera en que gestionamos es escandinava. Nuestra intención, y creo que lo hemos conseguido, es que en cada mercado se nos vea como empresa local", algo favorecido por el hecho de que el 98% del personal es nativo del país en que se asientan.

Los planes de expansión, que suponen una inversión de 2.500 millones de coronas suecas (270,41 millones de euros), pasan por la apertura este año de 140 nuevas tiendas en Reino Unido, Alemania, Francia, Estados Unidos, España y Polonia. "Nuestra estrategia", dice Eriksen, "no es estar en muchos países y con pocas tiendas, sino que nuestra presencia en el mercado sea fuerte". Este año se estrenarán en Canadá y Eslovenia. No piensan, de momento, en abrir en América Latina o en Asia. "Quizás en un futuro", dice el consejero delegado.