Dibujos muy animados

Nadie se pregunta por qué Michael Eisner, el presidente de Disney, no quiso aceptar la oferta de Comcast. Nadie se pregunta tampoco si Disney está o no realmente en venta. La pregunta es quién lo va a comprar. La oferta pública de adquisición (OPA) de Comcast, rechazada días después por el Consejo de Administración de Disney, podía haber llegado a sumar más de 60.000 millones de dólares entre intercambios accionariales y deuda asumida. La operación hostil nunca fraguó, pero la ambición de Brian Roberts, el presidente de Comcast, ha permitido descubrir a unos atónitos espectadores que en el mundo del entretenimiento de Estados Unidos todo tiene un precio.

Los accionistas de Walt Disney Co. decidirán el próximo 3 de marzo la renovación de Eisner en el cargo de presidente o su despido inmediato

Comcast lidera la televisión por cable en EE UU, con más de 21 millones de abonados. A su lado, Disney parece una empresa rancia

Quizá Brian Roberts ponga más dinero encima de la mesa. Quizá General Motors quiera agrandar su imperio, aunque eso presente ciertas dudas reguladoras porque ya posee una cadena de televisión, la NBC, y Disney aportaría la suya, la ABC. Viacom no necesita los contenidos porque ya tiene suficientes canales, como la MTV. Time Warner tiene bastante con el daño que le ha hecho la unión con America On Line, y Rupert Murdoch no parece tener interés en la empresa de dibujos animados. Quizá haya un gran magnate interesado en la marca del ratón, como John Malone y su Liberty Media o Bill Gates y su Microsoft, que, al fin y al cabo, ya posee más de un 7% de Comcast.

Esta empresa no sería nada sin operaciones hostiles como el golpe de mano que ha intentado en el Consejo de Administración de Disney. La compañía nació como minúscula distribuidora de cable en Tupelo (Mississipí). Durante un tiempo, su nivel máximo de abonados parecía estancado en la ridícula cifra de 1.200. A golpe de talonario, el empresario local que presidía la compañía, Ralph Roberts, empezó a agrandar el negocio en otros mercados poco relevantes y, por tanto, baratos. Poco a poco, decenas de operaciones que eran poco importantes por separado llegaron a crear una compañía de un tamaño nada desdeñable. Roberts, ahora octogenario pero todavía activo en la compañía, enseñó a su hijo Brian la esencia de su filosofía empresarial: "Piensa siempre a lo grande", solía decirle.

La 'comcastización'

Hace dos años, Comcast hizo con AT&T Broadband lo mismo que pretendía hacer con Disney. Aquella operación hostil funcionó porque el Consejo de Administración de esa compañía se rebeló contra la negativa de la dirección a ser absorbida por Comcast. Una vez en manos de esta compañía, se cambiaron las redes de cable para adaptarlas a los nuevos servicios digitales y se crearon centros regionales para distribuir el negocio en función de las necesidades de cada mercado. Ese proceso de distribución regional que se conoce ya como comcastización permitió recuperar los números negros que AT&T había perdido y, por encima de todo, entregar a Comcast el liderazgo del cable en 22 de las 25 grandes ciudades de Estados Unidos.

En la práctica, la mezcla de distribuidores de contenidos con las empresas que los crean sólo ha funcionado en ocasiones contadas. El único éxito reciente parece apuntárselo Rupert Murdoch, que unió su imperio mediático de News Corp al gigante de la distribución por satélite DirecTV en una alianza que todavía es demasiado joven como para ser criticada.

Pero el arcén está lleno de intentos fallidos. Time Warner soñaba con una avalancha de beneficios cuando se hacía con operadoras de cable e imaginaba la formación de un imperio inalcanzable cuando unía su emblema al de America On Line. Corrían otros tiempos: muchos analistas tecnológicos que ahora no tienen empleo pensaban entonces que Internet era el medio ideal para la distribución de los contenidos de Time Warner. Pensaban que sus dibujos animados, sus películas y sus publicaciones dispararían sus cifras de distribución gracias a Internet.

La realidad fue bien distinta. Las acciones perdieron decenas de miles de dólares del valor que tenían en el momento de la firma del pacto. America On Line apenas ha logrado introducirse en los hogares abonados al servicio de cable de Time Warner. Y el tiempo ha demostrado que la distribución de contenidos por Internet no es la quimera del oro, salvo para los piratas informáticos.

Sony también intentó una combinación similar cuando compró los estudios de Columbia y TriStar para comprobar poco después que el único efecto inmediato no era la sinergia, sino la pérdida de miles de millones de dólares. Ésa es la palabra de moda en el mundo del entretenimiento, sinergia, el supuesto intercambio positivo que genera la unión de dos compañías complementarias. Comcast basa su imperio en la tecnología y en las buenas relaciones con el Gobierno regulador; Disney sustenta el suyo en la creatividad. Mezclarlos debería ser rentable.

Pero que a Murdoch le funcionara la consolidación mediática no garantizaba un resultado similar a la absorción de Disney por parte de Comcast. Para empezar, la empresa de Roberts es más que una simple distribuidora de cable en un país en el que la televisión por satélite está en una posición casi marginal.

DirecTV extiende su huella de satélite por todo el país, pero sólo dispone de un 10% de los abonados a la televisión de pago. Comcast sólo ofrece sus servicios en un 40% del territorio de Estados Unidos, pero posee el 80% del mercado en esas zonas a las que da cobertura.

Comcast lidera el mercado de cable en Estados Unidos con más de 21 millones de suscriptores, a los que suma cinco millones más de abonados a los servicios de Internet en alta velocidad. Además, en los dos o tres últimos años, Comcast se ha ganado una imagen profundamente innovadora. Proporciona una de las conexiones a Internet más estables, rápidas y baratas de un país que ha saltado de la parsimonia cibernética de America On Line a la velocidad futurista de la conexión por cable. Y en televisión, Comcast ha sido la primera en ofrecer servicios de contenidos a la carta que prometen alterar la manera en la que los espectadores se sientan ante la pantalla; algunas cadenas de pago, como HBO, permiten a su audiencia ver cualquier programa de su parrilla a cualquier hora del día. Comcast también ofrece grabadores digitales y emisiones en alta definición de una calidad tan espectacular que las tiendas de electrónica no pueden hacer frente a la demanda de televisores de pantalla plana capaces de reproducir esa fidelidad en la imagen.

Una compañía rancia

Enfrente, Disney parece una empresa rancia. Alguien dijo que el aspecto de sus últimas películas es como el de un viejo actor de Hollywood sometido a la esclavitud del botox para negar su propio envejecimiento. Sólo Pixar le ha dado éxitos en la última década, con los Toy Story, Monsters o Finding

Nemo, y sólo Michael Eisner tiene suficiente arrogancia empresarial como para romper ese acuerdo de distribución por una disconformidad en los porcentajes, y suficiente credibilidad entre amigos y enemigos como para lograr luego el apoyo de un Consejo de Administración en el que algunos piden continuamente su cabeza.

En último término, la operación fallida deja una incógnita sin resolver: ¿qué habría sido de Disney bajo la dirección de Roberts? Algunos piensan que simplemente habría echado el cierre a la sección de animación y habría aprovechado el valor de mercado del catálogo histórico de la compañía. Otros creen que sólo alguien como él, innovador y arriesgado, podría haber devuelto a la compañía del ratón al lugar privilegiado que una vez ocupó.

Eisner, en todo caso, no lo tiene fácil. La consultora Institutional Shareholders Services ha recomendado el voto en contra de la gestión del presidente de Disney en la junta general de accionistas que se celebrará el 3 de marzo. Una propuesta que viene a sumarse a la de Roy Disney, sobrino del legendario Walt, quien lleva tiempo intentando poner a Eisner de patitas en la calle.