"Hemos respondido a las compañías aéreas de bajo coste"

Javier Hidalgo, de 32 años, es director general de Globalia, el grupo turístico que componen Air Europa, Halcón Viajes y Travelplan y que preside su padre, Juan José Hidalgo, el empresario salmantino hecho a sí mismo y que ha sabido desarrollar y potenciar, pese a la crisis del sector tras el 11 de septiembre de 2001. Javier Hidalgo, licenciado en Administración de Empresas por la Universidad de California, comenzó en 1991 en el departamento comercial de Air Europa y desde 1999 es director general de Globalia. Reconoce que la crisis tras el 11-S fue muy dura para el grupo y para el sector y que han respondido de una forma clara a las compañías aéreas de bajo coste, la gran amenaza del sector. Ayer mismo se supo que Air Europa ha entrado en la alianza aérea SkyTeam.

"No tenemos ninguna intención de vender ni de fusionar Air Europa con otra compañía"

Pregunta. ¿En qué momento está el grupo Globalia tras el gran susto del 11-S?

Respuesta. Tras el 11-S de 2001 nos vimos obligados a hacer una gran reestructuración. Eliminamos rutas y aviones que no eran rentables. Fue un momento duro, con costes extraordinarios. El pasado año fue de transición y, a pesar de las dificultades, dimos beneficios. Este año 2003 es de consolidación, sobre todo para Air Europa.

P. En muy poco tiempo se ha encauzado entonces la crisis en Air Europa.

R. El esfuerzo ha sido grande y los riesgos eran muchos, pero hemos acertado, porque hemos apostado por rutas nuevas que se han afianzado y siempre desde el punto de vista del viaje turístico. Somos un grupo turístico que ofrece, desde el mayorista con Travelplan, el viaje con Halcón y el vuelo con Air Europa. Nuestra estrategia es seguir apostando por el turismo y ofrecer nuevas fórmulas que nos aporten valor añadido como grupo.

P. Sin embargo, el sector de los mayoristas turísticos no acaba de salir del túnel.

R. A nosotros nos ha venido muy bien la crisis de los mayoristas alemanes y británicos, y hemos podido disponer de más camas y con ello poder crecer en este segmento de negocio.

P. La compra en enero pasado por parte de Halcón Viajes de Ecuador fue un golpe de efecto en el sector, pero las culturas son distintas y la digestión puede resultar pesada, según los expertos. ¿Cómo va la integración de ambas firmas?

R. Es un proceso que lleva su ritmo. Hemos destinado muchos recursos a ello y es cierto que las culturas son distintas. Ellos no tenían apenas producto, ni publicidad, y la plantilla no estaba muy motivada. Hemos inyectado motivación y creo que a la mayoría de los equipos es les puede recuperar. Se mantienen como marcas diferenciadas porque así lo quieren los clientes, pero creo que la compra fue un acierto.

P. ¿Van a seguir abriendo nuevos frentes de negocio?

R. Hemos revolucionado el sector de alquiler de coches a bajo coste con la creación de Pepecar.com hace un año. Además, ha arrancado muy bien este servicio a través de Internet, ya que el 80% de los pedidos se han hecho a través de la Red. Es un negocio que tiene un hueco a desarrollar.

P. Otro de los frentes comerciales es el denominado del ticketing.

R. También nos interesa, porque consiste en ofrecer al cliente un complemento al viaje que contrata y que hace con nosotros. Le ofrecemos al directivo, por ejemplo, una entrada para una ópera, para un concierto, para un espectáculo deportivo, que nos crea valor y genera flujo de personas en nuestro grupo.

P. Las compañías aéreas de bajo coste se ha convertido en una amenaza para la rentabilidad de las aerolíneas convencionales. ¿Suponen una amenaza para ustedes?

R. Las compañías de bajo coste vienen sobre todo de Gran Bretaña, y a nosotros nos afectan relativamente. Su penetración en el mercado español ha sido más lenta. Nosotros les hemos respondido porque somos muy competitivos en precios. Al final ellos no cobran los precios que anuncian con antelación, y eso la gente termina sabiéndolo. Además, la venta por Internet de los billetes en España avanza lentamente. No tenemos ningún miedo a estas compañías y estamos preparados para competir.

P. ¿Puede ser viable una compañía regional como la suya en plena era de las alianzas internacionales?

R. La verdad es que no he visto unos resultados económicos concretos en las alianzas que se han hecho hasta ahora. Al final, lo importante es reducir costes, y para ello nosotros tenemos acuerdos con Air France y otras compañías cercanas, que nos permiten distribuir los clientes en vuelos de origen y destino. A mí me interesa sobre todo avanzar en los acuerdos con Air France, porque es la que más sinergias nos puede dar.

P. ¿Se puede producir un nuevo acercamiento con Iberia?

R. Con Iberia las relaciones son correctas, pero ellos en su casa y nosotros en la nuestra. Después de lo que hemos pasado no nos planteamos ni vender la empresa ni fusionarla con nadie. Además, Air Europa está alimentando al grupo y creo que tiene el futuro despejado: ha pasado lo peor.

P. ¿Cuáles han sido los motivos para trasladar desde Salamanca a Palma de Mallorca la sede del grupo Globalia?

R. Nosotros elaboramos un plan estratégico a cinco años con la ayuda de Accenture. Se trataba de ser más eficientes y más operativos. Palma de Mallorca reúne una serie de factores y analizamos desde el punto de vista empresarial la decisión. Los Gobiernos regionales estaban informados y al final se ha tomado la decisión por criterios estrictamente empresariales y dejando al lado el romanticismo.

P. A comienzo del pasado mes de agosto el grupo francés Accor compró el 2,5% de Globalia. ¿Seguirá ampliando esta participación?

R. Accor es un grupo francés con 3.800 hoteles, al que le interesó nuestro grupo turístico. Está en nuestro consejo, pero no se prevé que siga aumentando su participación en Globalia.