"Salud es la envidia de los burócratas"

Antonio Porras Nadales (1952, Tetúan), catedrático de Derecho Constitucional, es miembro del consejo asesor que ha redactado el documento de estrategias y propuestas de la segunda modernización. Es el ponente del apartado sobre la Administración pública.

Pregunta. ¿Por qué es necesario cambiar de raíz la Administración andaluza?

Respuesta. Porque la Administración andaluza, como las de otras comunidades, importó un modelo centralista sin ningún cambio, que reproduce el modelo tradicional de burocracia en su organización y en sus reglas de funcionamiento, al que se le han ido introduciendo algunos elementos de innovación. Se han creado empresas públicas pero su diseño general no se ha ajustado a ningún modelo unitario y en algunos aspectos cunde el desánimo en el sentido de que algunas de estas agencias públicas están fuera de la luz y los taquígrafos. La estructura y los procesos de decisión internos de la Administración no han sido reformados. En las comunidades autónomas es donde se asumen las competencias más estratégicas del Estado de Bienestar, las más prestacionales, mientras que las del Estado son más genéricas y tienen menos contacto directo con el ciudadano de a pie. Donde urge introducir modelos organizativos que tengan una capacidad de prestación más rápida, intensa y eficaz es en las comunidades.

"Siempre habrá quien prefiera ser funcionario toda la vida y que no le pidan responsabilidades"Catedrático de Derecho Constitucional

P. Cuando habla de empresas públicas opacas ¿a qué se refiere?

R. A Egmasa, por ejemplo. En Andalucía, los burócratas de mediano o alto nivel miran con envidia a Salud.

P ¿En qué consiste ese caso?

R. En que la consejería se sitúa en una posición central y establece un diseño general de los objetivos que persigue y mediante un contrato-programa le asigna al SAS que cumpla con esas tareas. Al SAS o a otras empresas, como la de emergencias sanitarias o algunos hospitales. Algunas consejerías miran ese modelo con envidia, en el sentido de quien diseña la política no tiene por qué ejecutarla, no se mancha las manos después con la gestión directa sino que se encarga de controlar que se cumplan los objetivos y nada más. Quien tiene que dirigir, dirige y quien tiene que ejecutar, ejecuta. Con este circuito se crean mecanismos de responsabilidad directa, porque uno de los riesgos difusos que tiene la Administración es que a medianos o altos niveles nadie se hace responsable de nada. Todos hacen informes, pero informan procurando quitarse de encima el asunto y al final no se sabe quién decide y quién se hace responsable.

P. ¿Los funcionarios pueden ser el mayor obstáculo para el cambio que proponen?

R. En la medida en que adopten una actitud conservadora de mantenimiento de pautas y de rutinas, sí. Sin embargo, hay muchos funcionarios de niveles medianamente cualificados que son conscientes de que en la actualidad no están rindiendo lo que deberían y de que son necesarios algunos cambios para conseguir mayor eficacia, rapidez y un servicio mucho más satisfactorio para los ciudadanos. Lo que pasa es que ellos no saben cómo hacer para enfrentarse a ese problema.

P. Pero los funcionarios nunca pierden nada, incluso si se equivocan.

R. De alguna manera siguen siendo un estamento privilegiado. Ése es el modelo burocrático ancestral. El burócrata se limita a cumplir con su expediente, si la política es eficaz o no a él no le importa.

P. ¿Y cómo se le implica?

R. Cuando se genera una estructura en la que se formulan objetivos, tú a continuación evalúas su cumplimiento. Si una unidad no te estás cumpliendo los objetivos previstos tienes que transformar esa unidad fulminantemente.

P. ¿Cuándo habla de unidad a qué se refiere?

R. Si hablamos de futuro decimos que hay una estructura central y unas agencias. En la primera se formulan los objetivos, se regulan y se diseñan unos planes y se los lanza a las agencias. Las agencias tendrían una estructura que no sería necesariamente de funcionarios, aquí pueden operar en forma de personal con relación de contratos de trabajo. Esto es lo que teme el colectivo de funcionarios. Mi hipótesis es que de esos funcionarios hay gente joven, valiosa y competitiva que se está viendo bloqueada y que sabe que si crean este tipo de agencias ellos van a triunfar profesionalmente como personal contratado, porque van a tener mayor promoción y van a hacer las cosas mejor. Siempre habrá sectores retardatarios, que preferirán ser funcionarios toda la vida y que no le pidan responsabilidades.

P. ¿Hay mucho funcionario metido en política?

R. Que el funcionario esté metido en política no es intrínsicamente malo. El problema es que se opere más por la lógica política que por la de la pura gestión de la Administración. Las administraciones autonómicas se crearon con un fuerte componente político. Se consideró necesario que en los puestos directivos hubiera personas de confianza y esas personas, que inicialmente, eran el apoyo fundamental de la acción autonómica, al cabo del tiempo se han podido ir convirtiendo en rémoras, en el sentido de que entienden que ellos, por ser militantes de un partido, están donde están y no tienen que rendir cuentas ni a los ciudadanos ni a la organización burocrática, sino sólo a su partido.

P. ¿Qué es un ciudadano-cliente?

R. Alguien que en alguna medida está comprometido en la propia política. Ha debido ser llamado en el momento de la programación política. Puede, incluso, que tenga representantes en algún consejo de administración o de representación interno de esa organización. Va a ser preguntando periódicamente en la evaluación de esa política, se supone que es alguien que pertenece a una red comprometida con esa política. El problema es que el concepto de red social es un poco difuso, pero el gestor público tiene que saber cuáles son los destinatarios de sus actuaciones y tiene que llamarlos para diseñar, controlar la ejecución y evaluar el resultado final.

P. ¿Se asumirá políticamente esta propuesta?

R. Depende de dos factores. En primer lugar, de la voluntad política, que es como el punto de impulso originario. En segundo, de que esa voluntad política se pueda orquestar adecuadamente buscando consensos y complicidades con los sectores comprometidos del propio personal público. Ahora mismo hay sectores que sí estarían dispuestos a comprometerse en esta aventura y también habrá resistencias. Dependerá del equilibrio de fuerzas entre los sectores más dinámicos y los resistente que esto pueda tener éxito.

P. ¿Habría que arrinconar a los resistentes?

R. Entre los más resistentes pueden que estén los sindicatos. Depende de la respuesta que den. Si adoptan una actitud de mera conservación de su actividad o si se enfrentan a sus responsabilidades históricas a medio plazo, porque esta estructura no va a poder seguir existiendo indefinidamente. Si ellos se hacen impulsores del cambio, será una baza para conseguirlo. Luego habrá otra resistencia de los que no quieren ningún cambio y que viven en la rutina, pero estos sectores sí pueden ser arrinconados.

P. Para hacer esto es necesario modificar el Estatuto.

R. No. Se puede hacer por vía legal normal y corriente.