Las compañías cierran la brecha generacional

La sucesión generacional es, según los expertos, uno de los problemas claves de las empresas familiares. Prepararla convenientemente, con calma y consenso, es un aspecto más de supervivencia, que añadir al resto de los que tiene que cumplir cualquier empresa para pervivir, y que se resumen en su competitividad. En ese proceso se van embarcando, poco a poco, las empresas familiares españolas, que suponen el 65% del PIB y pueden generar hasta el 80% del empleo privado, según el Instituto de la Empresa Familiar.

La esperanza de vida media de una compañía es de medio siglo, mientras en la empresa familiar se reduce justo a la mitad, 25 años

La rotación en los puestos de alta gestión es mucho mayor en las empresas españolas no familiares que en las familiares

Un patriarca del Antiguo Testamento, Enoc, que vivió más de 200 años, da nombre a las enocianas, un grupo de empresas familiares longevas, con más de dos siglos de actividad, encabezado por una firma japonesa. Es un club pequeño, selecto, y al que muy pocas compañías pueden pertenecer, porque son muy pocas las que, sin perder el carácter familiar, consiguen una transmisión generacional tan exitosa. La sucesión, es, según todos los expertos, uno de los problemas claves de las empresas familiares.

Este tipo de empresas son parte fundamental del tejido productivo de cualquier economía. Pese a la falta de estadísticas al respecto, según los datos aportados por la escuela de negocios IESE de Barcelona, en Estados Unidos suponen el 40% del PIB y generan el 60% de todo el empleo, y en países europeos los porcentajes son muy parecidos. En Francia generan el 60% de la actividad y el 45% del empleo; en Alemania los datos son del 55% y 58%, respectivamente, y en España suponen el 65% del PIB y pueden generar hasta el 80% del empleo privado, según el Instituto de la Empresa Familiar.

Son, pues, protagonistas fundamentales de la actividad económica y un importante factor de estabilidad, dado su arraigo. Una empresa familiar que crezca, puede extenderse, internacionalizarse, plantar fábricas en diferentes países, pero es muy difícil que abandonde los lugares que la vieron nacer. No suelen acogerse a la deslocalización que, mucho más a menudo, practican las multinacionales. Así, desde una punta de España, en Arteixo (A Coruña) Amancio Ortega, dueño de Inditex, envía millones de prendas a los 500 Zaras de 30 países; el jerez y el brandy viajan desde el extremo opuesto, Andalucía; y Aguilar de Campóo (Palencia) sigue oliendo a galleta porque un empresario familiar se ha hecho con Fontaneda.

Ocho millones de empleos

Empresas familiares son muchas de las más importantes y conocidas compañías españolas (Ferrovial, Chupa Chups, Nutrexpa, Campofrío...) y una gran mayoría de pymes, de manera que en España este tipo de sociedades dan empleo a ocho millones de personas. Pero si muchas de ellas supieran hacer una buena transmisión generacional, serían muchas más. De las 107 que forman el Instituto de la Empresa Familiar (IEF), todas grandes, el 21% está en tercera generación, en quinta sólo hay un 6%, y un 1% está en la sexta generación.

Si la sucesión es difícil en cualquier compañía con cierto tamaño y complejidad, en la empresa familiar lo es más, como demuestra que la esperanza de vida de una compañía es aproximadamente de 50 años de media, mientras en la empresa familiar se reduce justo a la mitad, 25.

¿Por qué es tan difícil el relevo? Según Miguel Ángel Gallo, titular de la cátedra de Empresa Familiar del IESE de Barcelona y presidente del Family Business Consulting Group, por una razón de lo más sencilla: "porque el padre no se quiere retirar". "¿Usted sabe eso del padre empresario, hijo ingeniero y nieto poeta?", dice el profesor, "pues es cuento chino. Lo que ocurre es que hay una fuerte resistencia del padre al retiro y por eso no cambia la empresa, no se pone al día en tecnología, no se renueva el equipo ni el cerebro de la compañía, de forma que lo que el hijo hereda es una compañía ya arteroesclerótica, y lo que hereda el nieto acaba en quiebra".

Según datos de Kristin Cappuyns, investigadora del IESE, la rotación en la alta gestión es mucho menor en las empresas familiares españolas que en las no familiares. Mientras en estas últimas una misma persona detenta el poder durante una media de 10 años, en las familiares lo tiene durante 25.

"Muchas veces a los padres les cuesta confiar en los hijos, y también mchas veces éstos no están bien preparados", afirma el asesor de empresas Joan Amat. Con frecuencia la sucesión viene impuesta por las circunstancias, y no es fruto de un proceso pensado y consensuado, es improvisada y a veces traumática y acaba o bien con la vida de la empresa, o con su venta. Pese a ello, en la última década el panorama en España va cambiando. "Se ha producido un cambio radical", dice Amat. "La empresa española desde los noventa se internacionaliza, investiga, hay una nueva generación formada para la gestión, más cultura de trabajar en equipo, mejor legislación fiscal, mejores consultores, mayores posibilidades de financiación... de manera que la superviviencia de la empresa familiar puede multiplicarse por tres dentro de 10 años".

"Hay más mentalización de la importancia de todos estos procesos", opina José Félix Gálvez, socio de PricewaterhouseCoopers-Landwell, pero eso no quiere decir que se materialice". Del centenar de empresas del IEF, 25 tienen protocolo familiar y hay otros 25 en preparación. "Pero si no hay compromiso", afirma Gálvez, "aunque se lleve a cabo todo el proceso, no servirá de nada".

Complejo proceso

Ese proceso es complejo porque afecta a multitud de aspectos. La elección del sucesor o sucesores, su preparación, la preparación de la propia organización para la llegada de nuevos líderes...Y, por lo tanto, es también un proceso largo. En Puig, según ha dicho públicamente su presidente, llevan 10 años diseñando la sucesión. En Alsa, la empresa asturiana de transportes, empezaron a pensar en el relevo de su responsable, José Cosmen, a partir de 1995. En 1998 y 1999 elaboraron el plan de relevo y lo vienen implantando desde el año 2000. Hoy Jorge Cosmen, de la segunda generación es el presidente y tres hermanos más, de los ocho que son, están involucrados en la empresa familiar, con una organización donde la comunicación es básica.

Según comentó el presidente de Alsa en una Conferencia del IEF a finales de 2001, Alsa cuenta con una Asamblea Familiar que se reúne dos veces al año y cuya función fundamental es fomentar la unidad familiar. También tiene Consejo de Familia, del que forman parte los ocho hermanos y los padres, de caracter más ejecutivo, periódicas reuniones on line entre los hermanos que trabajan en la empresa, y un comité de dirección con las tareas ejecutivas bien definidas. Cuenta también con un protocolo elaborado con la colaboración de dos amigos de los padres y dos amigos de los hijos, y con un líder reconocido por todos, su hermano Andrés, responsable de la empresa en China y al que la distancia no ha impedido ejercer ese liderazgo.

Cuenta pues, y ya en segunda generación, con todos los elementos que favorecen una buena sucesión. Es en ese momento cuando las empresas familiares, según el profesor Gallo, deben cumplir los requisitos que forman la palabra elisa: excelencia; laboriosidad; iniciativa; sencillez y austeridad. "Si todo este se pierde", dice, "el nieto será poeta".

Evitarlo, o al menos que la poesía no impida la supervivencia de la empresa requiere esa planificación de la sucesión que pasa, generalmente, por la creación de la asambla de familia, el consejo de familia y el protocolo.

La asamblea es el órgano que vela por la unidad de la familia, y la comunicación entre los miembros. No hay fórmulas exactas para su configuración, pero suele integrar a los miembros políticos, es decir yernos o nueras, y en ocasiones a asesores independientes. El consejo, por su parte, integra a los familiares accionistas, es como una junta general en una empresa no familiar. Aprueba la gestión del consejo de administración, e informa a la asamblea de familia. Puede contar o no con consejeros independientes, y suele elaborar, con ayuda externa, el protocolo, que es el reglamento de la familia. Muchas empresas funden en un solo órgano la asamblea y el consejo que integraría, así, a todas las generaciones y ramas familiares.

La constitución de estos órganos facilita la transmisión generacional, pero no la garantiza. La sucesión hay que compaginarla con una empresa profesionalizada, con voluntad de crecer y con la elección de un líder -según Gallo "ninguna empresa funciona sin él"- y su adecuada preparación. Es indispensable, además, la voluntad de la generación en el poder, de planificar su retirada y dejar que las nuevas generaciones vayan asumiento riesgos. "Muchas veces", afirma Consol Iranzo, de la consultora NB Norman Broadbent, "la tercera generación coincide en la empresa con las dos anteriores que no la dejan asumir riesgos ni, incluso, desarrollar las habilidades aprendidas con una muy buena formación".

"En la vida", dijo en octubre de 2000, en el VII Encuentro Empresarial del IEF, Mariano Puig Planas (presidente de la empresa y segunda generación), "hay cinco etapas. La primera, aprender a hacer, la segunda, hacer, la tercera, enseñar a hacer, la cuarta hacer hacer, y la quinta dejar hacer".