'No ha habido transparencia con Trasmediterránea'

En apenas un lustro ha multiplicado por cuatro la facturación del principal grupo naviero español potenciando, entre otras cosas, su dimensión internacional. Pero no todo es un camino de rosas en la carrera de este empresario valenciano de 43 años que apostó fuerte por la adjudicación de Trasmediterránea, aunque finalmente 'no ha podido ser'. Es uno de los pocos emprendedores del sector con los dos abuelos navieros, con la peculiaridad de que en el caso paterno se trata de una tercera generación que, lejos de hundir o cerrar la compañía como señalan los tópicos, la está convirtiendo en una de las más fuertes de Europa.

Pregunta. ¿Cuál es el secreto de este crecimiento que ha registrado el Grupo Boluda desde su llegada a la presidencia?

'Nos hemos gastado muchos millones en preparar una oferta y no sabemos aún que han valorado, cuáles han sido las puntuaciones'

'El crecimiento se debe a que reinvertimos todo y además entramos en empresas con alto riesgo y mucho potencial'

Respuesta. Lo más importante quizás es que aqui se reinvierte absolutamento todo. Y además entramos en empresas con alto riesgo, con mucho potencial pero en mala situación. Hay gente magnífica en la compañía que consiguen darles la vuelta tanto a los balances como a las personas que están en esas compañías. Lo importante es que trabajamos mucho y con bastante sentido común. Yo puedo trabajar 16 horas al día o más. Que funcionen unas generaciones u otras depende de las personas y la formación que recibas, sobre todo desde el punto de vista humano. En mi casa, desde niño, sólo se hablaba de barcos.

P. Usted no se ha mostrado nunca partidario del consejo de administración o de dirección.

R. Bueno, en el grupo tenemos asesores y nos reunimos con las personas determinadas de cada área o negocio. Muchos de los miembros de los consejos de administración tradicionales ignoran lo que pasa. Los únicos que de verdad contribuyen son los que están trabajando en la compañía o los consejeros independientes que conocen el negocio. Para que los consejos de administración sean efectivos de verdad, más de la mitad de los mismos deberían estar involucrados en la gestión de la compañía, al nivel que sea.

P. Parece que apuesta por la diversificación. ¿Quizás a contracorriente en este momento?

R. No hay tal diversificación. Lo que pasa es que el negocio marítimo es tan amplio que parece muy diversificado, pero en realidad está concentrado alrededor del mismo negocio. De lo que se trata es de abarcar todas las áreas. Hoy podemos decir que cubrimos todo el proceso, desde la construcción del buque, la explotación y todos los servicios necesarios. Prácticamente hacemos todo.

P. Pero Atlantic Airways, una línea aérea, sí es una inversión diferente.

R. Ése ha sido un error. Alguno tenemos que tener. En principio estaba destinado a la carga aérea, pero se complicaron las cosas y nos dedicamos al pasaje y, aunque llegamos a transportar medio millón de pasajeros en el último año, el problema fue que los aviones no eran los adecuados. Eran excesivamente buenos y muy caros para ese segmento y sin capacidad para competir con el segmento superior. Fue como poner taxis Rolls Royce en Madrid. Hoy no nos hubiera pasado.

P. No parece que sea un buen momento para los astilleros...

R. Hay que tener en cuenta que nosotros tenemos una flota muy amplia, con dos tipos de astilleros. Uno que cubre ampliamente nuestras necesidades y con el que tenemos problemas últimamente para construir para nosotros por la gran demanda que tenemos de fuera. Y otra parte importante de los astilleros está dedicada a reparación, porque tenemos mucha flota.

P. ¿Y los problemas con los sindicatos por la falta de actividad?

R. Eso es en la construcción, no en la reparación. Van por caminos separados. En la construcción sí hay problemas, y de hecho a nosotros nos va razonablemente bien, porque hemos cambiado el tipo de buque; ya no construimos buques grandes, porque es inviable competir con los asiáticos.

P. Parece que en Bruselas van a tomar cartas en el asunto.

R. Pero no es suficiente. Las diferencias de precio pueden llegar a un 40%. Un barco tiene tres parámetros para comparar: materiales, fundamentalmente acero, que en Corea y Japón está subvencionado; los elementos de motores y armamento del buque, que valen lo mismo que aquí, y, en tercer lugar, las horas de trabajo, que es donde está la gran diferencia. Y de Corea se pasará a India, y India, a Sierra Leona o donde sea. Es como la fresa, que empezaron a cultivarla los alemanes, pasó a Francia, a España y ya está en Marruecos.

P. ¿Qué posibilidades suponen las próximas incorporaciones a la Unión Europea.

R. Es un mercado fantástico, pero todavía tenemos que concentrarnos en lo que tenemos y consolidarlo. Tenemos que consolidar mucho en Marruecos, Italia, Península, Canarias, Baleares...

P. Tras el resultado de la adjudicación de Trasmediterránea, se han limitado a comentar que se sienten orgullosos de su comportamiento en el proceso...

R. Mandé una carta a los implicados y a determinados ministros dándole las gracias. Y bueno, la decisión que han tomado es la que es, y es una tontería enfrentarse ahora con ella. Pero lamentamos que la flexibilidad haya sido tan relativa. Nos ha dado la razón hasta el Consejo de Privatizaciones, y seguramente Competencia dirá lo mismo. No estaba tan desencaminado lo que decíamos, pero ya es irreversible. Lamentamos que la flexibilidad no haya sido la misma para todos.

P. En cuanto a la falta de transparencia...

R. Hay un detalle fundamental: ¿por qué las ofertas no se abren en público? Estamos hablando de 80.000 millones de pesetas, de un colectivo laboral de 1.700 trabajadores y una compañía que controla el 80% del transporte de Baleares y el 60% de Canarias. Una compañía que nos ha costado a los españoles cientos de millones en impuestos durante muchos años. Yo he concursado en Costa Rica, en México, en Panamá... y las propuestas siempre se han abierto en público. A estas alturas todavía no me han dicho nada. Yo no sé cuál ha sido mi puntuación y la de los demás. No puedo recurrir porque no conozco las propuestas. Nadie sabe el contenido de las ofertas. ¿Por qué no las publican?

P. ¿Cree que ha habido información privilegiada?

R. Entre el precio no vinculante y la oferta vinculante no hubo ningún cambio en la información por parte de la SEPI. Era imposible valorar ninguna compañía con aquella información. No había resultados por línea ni por nada. Ningún dato relevante. Dicen que las ofertas no se pueden modificar sin razonamiento, y ellos casualmente superan en poco más de un millón nuestra oferta. Y de 180 a 272 millones de euros, cualquier ciudadano tiene derecho a saber qué han visto en la compañía en 15 días que haya subido el 50% y que lo digan si de verdad es transparente. No sé, ni me importa, qué es lo que han hecho. Los hechos ya son irreversibles, pero que no hablen de transparencia ni de igualdad de oportunidades. Nos hemos gastado muchos millones en una oferta y no sabemos todavía qué han valorado, cuáles han sido las puntuaciones. ¿No es un poco indignante? De cualquier manera, el asunto Trasmediterránea acabó para nosotros el 30 de julio.

P. ¿Cómo juzga las medidas que han tomado? Parece que abandonan algunas actividades en Valencia en favor de Barcelona. ¿Tiene alguna importancia el patrimonio inmobiliario?

R. No lo creo, porque no tienen ningún patrimonio inmobiliario. Hasta la sede la han vendido y está alquilada. Sólo tienen concesiones de terminales, pero son superficies pequeñas y necesarias para su actividad. No creo que haya mucho negocio inmobiliario.

P. ¿Cómo ha sido este ejercicio en su grupo?

R. Ha sido un buen año, pero el crecimiento no va a ser el mismo que los anteriores, por las compras que hemos hecho últimamente.

P. ¿Van a recurrir a financiaciones nuevas o salir a Bolsa?

R. De momento, no. Nunca se sabe, pero por ahora no.