'Gestionar con disciplina es mucho más aburrido'

Nueve meses dan para mucho. Desde octubre pasado, a la antigua Picking Pack le ha ocurrido casi de todo, tras captar un claro mensaje de 65.000 accionistas impacientados por unas pérdidas de 110,7 millones de euros en 2001, año en que el valor en Bolsa de la compañía se desinfló hasta tocar fondo el pasado otoño. La acción no despega de un euro.

El grupo de reprografía digital y gestión de documentos ha cambiado de marca y hoy se llama Service Point, el nombre que ya tenía su negocio en el Reino Unido.

Ha vendido Logic Control y la mayoría de Ola Internet, las dos compañías con las que había diversificado su negocio en el software y las telecomunicaciones y que se convertirían en fuente de disgustos y de números rojos.

'A toro pasado, diversificar invirtiendo en Ola Internet fue un error, aunque en aquel momento el mercado aplaudió la decisión'

'La compañía había desatendido, por falta de recursos, cosas como el control de los márgenes o el aumento de la facturación por cliente'

'Ya no creceremos en España vía compras, sino vía grandes contratos. Debemos aprender de nuestra experiencia en EE UU y Reino Unido'

Se ha desprendido de activos no estratégicos como el material de oficina en Estados Unidos, paso que no dará en España y que ha aportado a la compañía 21 millones de euros de caja.

Ha regresado a los beneficios, como confirmaron los resultados del primer semestre del año difundidos el pasado martes, y que arrojaron un beneficio neto de 3,3 millones de euros frente a las pérdidas de 14,4 millones del mismo periodo del año anterior.

Ha martilleado el mercado con un mensaje constante: Service Point sólo se dedica a su negocio tradicional.

Y, lo más visible, ha remodelado la cúpula de la empresa. El cargo de presidente y consejero delegado se ha desdoblado, y, desde mayo, Service Point, identificada hasta ahora con el fundador, Carlo Bonomi, muestra un nuevo rostro ante analistas y bancos, el del ex presidente de Admira Juan José Nieto. Bonomi asegura que no se va. Ambos dicen sentirse 'cómodos'.

Pregunta. ¿Usted es un presidente ejecutivo o no ejecutivo?

Respuesta. Pues presidente. A secas. No soy un típico presidente ejecutivo porque ya hay un consejero delegado, Carlo Bonomi, que tiene que dar los resultados y gestionar la operativa diaria del negocio. Pero tampoco soy un no ejecutivo que aparece una vez al mes por el consejo. A mí me gusta estar encima de los temas. Mi compromiso con el consejo y los accionistas es garantizar que la dirección cumple los objetivos que se ha marcado y mantiene el negocio en línea con una estrategia, y, en segundo lugar, preparar a la compañía para diseñar su estrategia, pensar hacia dónde navega. Los resultados que se están obteniendo en reprografía digital y gestión documental son muy positivos. Pero el resultado que quiero no está ahí. Aún no estoy satisfecho.

P. Sin cambio en la cúpula, ¿hubiera sido menos creíble el cambio de estrategia, el repliegue hacia el negocio tradicional?

R. Service Point tenía una determinada percepción en el mercado, de grandes subidas y bajadas. En su primer ciclo de vida se concentró más en crecer que en gestionar activamente lo que tenía. Ahora hemos entrado en una fase en que contamos con magníficas plataformas en Estados Unidos, Reino Unido y España operando en los mismos negocios, la reprografía digital y la gestión de documentos. Debemos hacer una gestión sosegada de las operaciones. A mí me atrajo una reestructuración bien encaminada. En el día a día, la compañía se empezaba a ver más ordenada que antes, con un muy buen director de operaciones mundiales, Rafael López Aparicio. Gestionar es disciplina. Es mucho más aburrido gestionar con disciplina que hacer transacciones, que es más divertido. Pero, al final, el valor a largo plazo lo creas con la gestión diaria. Esta empresa, por falta de recursos, había desatendido algo el control de márgenes o el aumento de la facturación media por cliente. Una vez focalizados, éste es un negocio con poco riesgo.

P. ¿Fue un error entrar en telecomunicaciones y software?

R. A toro pasado fue un error. En aquel momento, el mercado lo aplaudió. Service Point continuó focalizada en su negocio tradicional en EE UU y Reino Unido, que suponen el 89% de nuestras ventas, y sí se diversificó en España porque era la forma más rápida de crecer, con empresas que hicieran otras cosas, pero cuyos clientes pudieran utilizar nuestros servicios. Dos años más tarde, el mercado dijo que no era lo correcto. .

P. ¿Cómo se logrará ahora superar el handicap de lograr crecer en España, que sólo pesa un 11% en el negocio, sin diversificar y sin rivales que comprar?

R. Uno de los elementos algo desatendidos era el de los grandes clientes. En España debemos aprender a crecer como se ha hecho en EE UU e Inglaterra, donde hemos conseguido un contrato para la gestión de documentos de la ampliación del aeropuerto de Heathrow de 40 millones de euros y que nos ha servido para obtener el contrato de la pista de Barajas, más que poniendo banderitas de Service Point en 10 lugares más. Con los centros que ya tenemos seguiremos atendiendo a pequeñas y medianas empresas (pymes) y despachos profesionales, pero hay un mercado rico de clientes corporativos, grandes constructoras centradas en Madrid que tienden a externalizar la gestión de planos y documental. El crecimiento en España no vendrá vía compras, sino vía contratos de gran formato.

P. Con el 89% de las ventas fuera de la zona euro, ¿este año se resentirán los resultados por el efecto del tipo de cambio?

R. Ser tan multinacional tiene alguna cosa en contra. Si la tasa de cambio de la libra y el dólar juega a tu favor, fenomenal. Si juega en tu contra, por buena gestión que hayas hecho, cuando lo referencies al euro, sale lo que sale. Nuestra apuesta es crecer en la zona euro para darle más equilibrio a la cuenta de resultados. La zona euro quita incertidumbre. En el primer semestre, la apreciación del euro frente al dólar no ha jugado negativamente, por la tasa de cambio a la que estaba hecho el presupuesto. No vamos a pasar de ganar a perder dinero por esa razón, salvo que el euro se disparara y de forma continuada.

P. ¿Es posible cumplir el objetivo de crecer a ritmos superiores al 10% sin grandes adquisiciones, sin diversificar y en un contexto de crisis?

R. Vendiéndole a los mismos clientes, puede ser complicado. Pero se trata de atraer más venta. Un atractivo de la compañía es que opera en un mercado muy fragmentado. Somos líderes, pero nuestro liderazgo es muy relativo. Hay que crecer más deprisa que la media del sector y quitarle negocio a la competencia.