'Queremos ser una compañía más simple'

Licenciado en Ciencias Empresariales y Económicas, ha desempeñado toda su carrera profesional en la compañía aérea británica a la que se incorporó en 1983, salvo un pequeño paréntesis en que ocupo los cargos de director de ventas de Iberia y director general de United Airlines en España. Tiene 42 años y estaba destinado en Miami, desde donde dirigía las actividades de Bristish Airways en América Latina. Ha vivido de cerca las repercusiones del 11-S y regresa como responsable de una gran área en la que British tiene puestas muchas esperanzas. Además, tratará de consolidar las relaciones que mantienen con Iberia, que no han sido precisamente un camino de rosas hasta ahora. El momento tampoco es el más idóneo justo cuando hacen pública la mayor crisis de la compañía desde su privatización en 1987: 320 millones de euros de pérdidas en el último ejercicio y una reducción de la plantilla de 13.000 empleados.

'La guerra de precios es algo innato a este negocio, que se instauró hace muchos años para incentivar a la gente a que viaje'

'Con la nueva política de precios conseguimos en muchas ocasiones precios más baratos que las compañías de bajo coste'

'El fracaso de la alianza entre British Airways y American Airlines va a suponer la potenciación de los acuerdos bilaterales en One World'

Pregunta. La situación por la que atraviesan actualmente, ¿hasta dónde es consecuencia del 11-S y hasta dónde de la gestión de la compañía en los últimos años?

Respuesta. Un mes antes del 11-S, British Airways inició ya una reestructuración importante y un ligero cambio de rumbo dentro de la estrategia anunciada dos años antes por la que íbamos a potenciar el mercado de negocios, introducir aviones más pequeños y cuatro clases con las que segmentábamos mejor los mercados. Se reducían algunas frecuencias y destinos y se aumentaban los trayectos donde podíamos obtener más dinero.

Por otro lado, las limitaciones del aeropuerto de Heathrow nos llevaron a tratar de desarrollar Gatwick como un segundo hub, pero no ha sido posible y eso sólo ha supuesto una reducción de 5.300 empleos. Hay que añadir la coyuntura económica, con un gran número de empresas que habían empezado ya a recortar sus costes de viaje y, lo que es peor, parece que van a mantener esa política de ahorro indefinidamente... Y, finalmente, el impacto de las compañías aéreas de bajo coste que se han desarrollado en el Reino Unido mucho más que en cualquier otro lugar porque, además de su caracter isleño, tiene también el entorno aéreo más competitivo y más dinámico y abierto de Europa.

Cuando estábamos con esos cambios significativos llega septiembre, y es como estar al lado del precipicio, con una caída del negocio de más del 25% durante dos meses... No hay negocio en este mundo capaz de resistir un envite de ese tipo por muchos esfuerzos que se hagan y muchas ideas que trates de aplicar para evitar el impacto.

P. Poco tiempo antes se había anunciado el fracaso de su alianza con American Airlines, por las medidas antimonopolio. ¿Qué va a ocurrir ahora con One World?

R. Tras el fracaso del acuerdo bilateral entre British y American, se reunieron los miembros de la alianza One World para plantearse su futuro y la decisión tomada de sacar todo el provecho que se pueda de lo que se tiene creo que fue la más acertada y, además, deja libre el camino para fortalecer las alianzas bilaterales que siempre se ponían en segundo término. No queríamos entorpecer el proceso; al fin y al cabo, las alianzas son el hermano pobre de las fusiones. Tras la reunión de Chile nadie está atado por ninguna cadena, y si considera en cualquier momento que comercialmente es mucho más interesante para su empresa marcharse, lo hará.

P. ¿Qué ventajas esperan de la reestructuración que están llevando a cabo?

R. Cuando se buscan ahorros es necesario aplicar cambios para evitar que la gente se apoltrone. Uno de nuestros principales objetivos es simplificar los procesos, y para ello hay que reducir el número de participantes en los mismos. Es más fácil poner de acuerdo a cuatro que a ocho. Nos planteamos una reducción del 23% de la fuerza del trabajo. El 20% de los que están de cara al cliente y el 33% del back office o support, los que no ve el cliente, donde está todo el management, por ejemplo. El lema y el objetivo número uno es 'ser una compañía más simple'.

P. ¿Qué supone eso dentro de su área de responsabilidades?

R. España y Portugal son la aportación más importante a los tráficos de Latinoamérica dentro de British Airways. Voy a tener más poder de decisión para cargar las tintas en las zonas que más nos interese y hacer los esfuerzos más convenientes en cada mercado.

P. ¿Con guerra de precios incluida?

R. Eso de la guerra de precios es algo innato a este negocio. Estamos en un proceso continuo de intentar incentivar a la gente para que viaje. Se instauró hace muchos años ante la incapacidad de almacenaje, sin poder tener los aviones parados ni reducir su tamaño. Se va recuperando la actividad, pero en el último mes está todavía un 12% por debajo del año anterior. Ahora mismo, seguro que hay auténticas gangas para comprar aviones.

P. ¿Qué van a hacer para competir con las líneas de bajo coste?

R. El tema de los costes es tan crítico para British que, de hecho, intentamos aprender de cualquier compañía que lo haga bien en este sentido. Hemos dedicado mucho dinero y tiempo a analizar cómo lo hacemos nosotros y cómo lo hace la competencia. En el Reino Unido hemos sido mucho más agresivos para cambiar no sólo el sistema de remuneración a las agencias, sino en general para conseguir una mayor transparencia con el cliente. Incluso, hemos tenido que relajar ciertos principios sacrosantos de la aviación, como ofertas, distancias mínimas rentables, combinaciones de tarifas... Hemos descubierto que en la mayoría de las ocasiones la gente puede viajar con compañías como la nuestra a menor coste que el de los supuestos low cost.

P. ¿Dónde está su ventaja entonces?

R. Lo que pasa es que ellos realmente hacen un buen trabajo de marketing. Enganchan con un buen precio inicial y luego te llevan a un proceso en el que si usted elige la hora yo pongo el precio, y si nos da libertad es más barato... Depende de quien elige el otro pone las condiciones. Hemos hecho una prueba en el mercado doméstico cambiando las condiciones y simplificándolas drásticamente. El precio aparece en Internet con muchas más posibilidades y opciones de manera que se adapten a sus necesidades con un abanico de precios mucho mayor. Y hemos visto que en muchas ocasiones con nuestra política actual nuestra oferta es más barata que la de los low cost.

P. ¿Qué sentido tenía entonces la creación de Go?

R. La visión de entonces es que ante la realidad que suponían las compañías de bajo coste, British Airways no podía crear una dentro de su seno, porque tenemos estructuras de más de 75 u 80 años. Con derechos históricos que son muy difíciles de cambiar... Y se tuvo que vender porque era imposible hacerla funcionar dentro del entorno de British, pero por sí misma está demostrando todo lo contrario.

P. ¿Quién se va a imponer finalmente?

R. Somos negocios diferentes, aunque en una parte nos solapamos y vamos a pelear por ella. Las compañías de bajo coste nacieron con fines vacacionales, etcétera, pero cambiaron completamente su estrategia y ahora se anuncian más que el resto en diarios como Financial Times o The Wall Street Journal, atacando directamente al mercado del hombre de negocios, con un esfuerzo publicitario superior a las compañías tradicionales. Pero somos dos negocios diferentes: el nuestro es un servicio de red, completo e integral; el suyo es punto a punto, pero, realmente, todo el crecimiento se lo están llevando ellos.