La jibarización de la banca por Internet

Tras dos años de andadura, bancos y brokers on line se la juegan. Deberán demostrar que son capaces de reducir gastos con rapidez, a la vez que incrementan el negocio. El objetivo es ser rentable o, al menos, reducir mucho las pérdidas. Los expertos auguran el cierre o el abandono de las entidades más pequeñas. Mientras tanto, la Red ya ha enseñado lecciones importantes a los gestores, como lo caro que es la tecnología o la importancia de vender varios productos al cliente.

Las firmas de Bolsa se adaptan también a la realidad del mercado y están atemperando su presencia en Internet

Los banqueros creen que Internet es un buen canal complementario a la red de oficinas porque ahorra costes y mejora el servicio

Los cambios en la banca on line se notan hasta en las apariencias. La informalidad en la vestimenta ha dejado de ser una característica de los empleados de estas entidades virtuales. Pasear por la sede central de una de las principales entidades por Internet no difiere mucho de hacerlo por la de un banco tradicional: chaqueta y corbata son las prendas habituales. Los polos y los niquis que se hicieron populares en otros tiempos, han pasado a la historia. También algunos de los ejecutivos que los llevaron con más profusión están hoy en la reserva o a punto de pasar a ella.

Este año será el definitivo, el ser o no ser, para una buena parte de los bancos por Internet, casi todos ellos filiales de grandes entidades financieras. En 2001 la banca on line demostró que su potencial para captar clientes y obtener resultados es limitado por lo que ahora toca adecuarse a la realidad, es decir, reducir tamaño y gastos. Los banqueros no dudan de que Internet es un buen canal complementario a la red de oficinas para dar mejor calidad de servicio a los clientes y ahorrar costes, pero pocos creen que un banco exclusivamente on line sea rentable.

Patagon, filial del Santander Central Hispano (SCH), y Uno-e, del BBVA, han sido un éxito como sistema para ahuyentar competencia extranjera -uno de sus principales objetivos- pero también un fracaso como proyectos faraónicos, tal y como estaban diseñados en principio.

El primero en darse cuenta del error de planteamiento fue Uno-e, que rompió la alianza que mantenía con el grupo irlandés First-e hace un año. Esta operación le produjo un quebranto cercano a los 60 millones de euros (10.000 millones de pesetas). Tras olvidarse de su expansión por Europa, el banco presidido por Manuel Galatas se ha concentrado en España, 'el tercer país de la UE, tras Alemania y el Reino Unido, con más desarrollo de la banca virtual'.

La racionalización del negocio ha llevado a que Uno-e y el BBVA compartan 'la cocina donde se desarrollan los productos', comenta Galatas. El ahorro de costes también ha llegado a la plantilla, que se ha reducido un 23% en el último año, quedando en 100 empleados. Los costes generales han seguido la misma línea y, según los objetivos de Uno-e, las pérdidas de 2002 deben reducirse un 25%, hasta quedar en unos números rojos de 25 millones de euros, frente a los 34,78 millones de 2001.

En opinión de Galatas el reto de Uno-e es doblar el pasivo, dentro y fuera de balance, que gestiona la entidad. Ahora tiene 700 millones de euros y confía en que su nuevo producto, una cuenta de ahorro al 4,5% TAE -que no permite transacciones- sin límite de aportación, sea la clave para hacerlo. Galatas reconoce que este producto tiene un coste pero afirma que una de las claves es incrementar el patrimonio para reducir los costes operativos del banco. Además, esta cuenta es un gancho para aumentar el número de clientes -ahora algo más de 100.000- a los que posteriormente se les ofrecerá la gama de productos de la entidad. El presidente de Uno-e opina que la rentabilidad de las entidades on line pasa por la venta cruzada de productos, 'por lo que los que sólo son brokers de Bolsa lo tienen difícil'.

El gran competidor de Uno-e es Patagon. Esta entidad está viviendo la más dura adaptación de los planteamientos faraónicos a la realidad del mercado. El negocio en España y Alemania no parecen desviarse sobre las previsiones, según la entidad, pero la situación de Patagon en Miami y en Latinoamérica es diferente.

Según fuentes del SCH, en América Latina la entidad baraja vender o cerrar la marca Patagon. La conclusión a la que han llegado es que 'no habrá un banco on line independiente del grupo financiero porque el mercado no genera el negocio que lo justifique'.

La estrategia será potenciar el servicio por Internet de los bancos de cada país, explican fuentes del grupo. Tanto si se vende como si se cierra, la operación tendrá un coste de 540 millones de euros, que son los fondos de comercio pendientes de amortización de Patagon. A esta cantidad se debe añadir las últimas inversiones, además del coste de los despidos de la plantilla, compuesta por unos 200 empleados. Las estimaciones del mercado sitúan la cantidad total en 700 millones de euros (116.470 millones de pesetas). Estas mismas fuentes creen que será difícil vender Patagon América Latina 'tal y como está el mercado on line y la economía de este continente'.

Por lo que respecta a Patagon en España, su objetivo para 2002 es ganar 'al menos 230.000 euros, frente a las pérdidas de 16,22 millones de 2001', según Pedro Alonso, vicepresidente de la entidad. Si se cumplen estas metas, estos resultados positivos serán los primeros en siete años, ya que Patagon procede del antiguo Open Bank.

Su estrategia seguirá siendo 'ofrecer productos de pasivo con la más alta rentabilidad del mercado. Siempre vamos a tener una cuenta que va a remunerar el doble que la banca tradicional', comenta Alonso, que reconoce que los depósitos al 8% 'son promocionales y no tiene sentido mantenerlos siempre'.

El vicepresidente de la entidad justifica estas ofertas en la baja estructura de gastos. Para lograr esta reducción de costes, Patagon tiene ahora 298 personas, 40 menos que hace dos años. Sus costes de transformación han caído un 30% y en 2002 se han congelado los gastos de personal mientras que los de marketing han bajado en un 20%.

Patagon también quiere ser un 'banco completo, no sólo un recogedor de dinero'. Al cierre del año pasado contaba con 1.995 millones de euros de pasivo y 816 millones en créditos, con 96.148 clientes. Lo que distingue a Patagon, el más veterano del sector, del resto de competidores es que dispone de nueve oficinas y que aspira a tener '20 o 25 como máximo'. Sus competidores creen que los costes de las sucursales acaban con los estrechos márgenes de este negocio.

Antonio Ramírez, director general de bancopopular.e-com, entiende que son estos estrechos márgenes los que han hecho que el Banco Popular desarrolle un modelo 'diferente a otros, pero más seguro y rentable'. A su juicio, la aventura de esta entidad virtual se justifica 'porque hemos llegado a un sector de clientes donde no estábamos situados, con una inversión de sólo 25 millones de euros'. El bancopopular-e.com cerrará 2002 con 0,6 millones de euros de beneficio neto, frente al medio millón que perdió en 2001. Sus cifras de negocio son modestas: 180 millones en créditos; 60 millones en pasivo y 45.000 clientes activos.

Ofrece mejores ofertas que las oficinas del Banco Popular, a cambio de que sus clientes no entren en las sucursales.

Curiosamente la vida de los dos colosos del sector, Patagon y Uno-e, está o al menos estuvo, marcada por la de una entidad muy pequeña en España, ING Direct, al que muchos despreciaron en sus comienzos. Durante algún tiempo, Uno-e siguió las ofertas de ING, filial del banco holandés del mismo nombre que cuenta con los más altos niveles de solvencia de Europa. El desgaste financiero fue enorme y dejaron ese camino. Patagon todavía continúa tras la estela de ING Direct. Según fuentes del grupo SCH, de esta manera se consigue evitar contaminar el pasivo del SCH, es decir, se evita encarecerlo desviando a los clientes que buscan más rentabilidad a Patagon.

ING Direct contaba en enero de este año con una base de 397.000 clientes y unos fondos gestionados de 3.800 millones de euros. ING Direct, creada en mayo de 1989, ha desarrollado una estrategia agresiva basada en ofrecer las mejores remuneraciones por el pasivo. César González Bueno, su director general, cree que las cifras del negocio muestran el éxito de la estrategia, 'que se basa en tener los costes más bajos del mundo'.

González Bueno niega que su gran reto sea vender a sus clientes otros productos diferentes a los depósitos, como afirman sus competidores. 'Estamos colocando fondos de inversión, de pensiones y tenemos en marcha las hipotecas. Quizá a lo mejor hagamos brokerage bursátil, pero no me parece significativo'. En su opinión la clave es ser eficiente, dar buen servicio, tener una imagen de banco y, además, ofrecer beneficios. Éstos llegarán a finales de este ejercicio o en 2003, dice el banco.

Bankinter está al margen de estas batallas. Ha desarrollado como pocos la banca en la Red y ha captado 380.000 clientes que realizan más de 18 millones de operaciones, el 43% del total de las que hace el banco.

No sólo los bancos se están adaptando a la realidad del mercado. Las firmas de Bolsa también están en ese proceso y ya existe una lista de ellas que han tirado la toalla o se han replegado. Los más conocidos son Fimatex, broker de Credit Lyonnais y Max Blue, que se ha integrado en el servicio on line de Deutsche Bank Net. Alejandro Ruyra, analista de Morgan Stanley, coincide con Manuel Galatas en el difícil futuro de las firmas de valores on line. 'Si te dedicas sólo al negocio bursátil y llegan dos años de caída del negocio, como ahora sucede, los números no salen'. Recuerda el ejemplo de Charles Swap, que empezó sólo como broker por Internet y ahora vende fondos y créditos, además de contar con una red de oficinas.

Activobank. controlado por el Banco Sabadell y el BCP, es uno de los brokers españoles que han percibido la necesidad de corregir el rumbo. Las fuertes pérdidas de esta entidad en sus ocho meses de funcionamiento y el incremento de los gastos ha provocado la llegada de un alto ejecutivo del Sabadell, Marc Monrás, para reforzar la gestión del banco, en compañía de Juan Bastos, consejero delegado.

Inversis, participado por El Corte Inglés, Terra, Indra, Caja Madrid, Cajamar, Banco Zaragozano y la Caja de Ahorros del Mediterráneo, es un caso de broker que se convierte en banco para aumentar la capacidad de colocación de productos. Los socios de Inversis tienen la posibilidad de adaptar el desarrollo tecnológico de la firma para su propio servicio on line.

En octubre pasado Inversis recibió la autorización para ser banco, aunque hasta abril no se espera que comience su andadura.

Miguel Blesa, presidente de Caja Madrid, uno de los socios de Inversis, reconoce que el sector financiero erró en el ritmo que iba a seguir la banca on line y que la incorporación de clientes a este canal ha sido más lenta de lo que se pensaba. En Caja Madrid sólo el 6% de las operaciones se hacen por Internet o por el teléfono. Además, Blesa considera que la presencia física va a ser insustituible en las entidades financieras.

Según un estudio de Cap Gemini Ernst & Young, los modelos de distribución on line 'no acaban de despegar: el 60% de las ventas totales seguirán realizándose a través de sucursales en 2004. Actualmente, un 80% de las nuevas cuentas se abren en oficinas físicas'.

De una manera u otra, parte del sector está viviendo la adaptación a la realidad. Según José Luis Arias, socio de Accenture, las entidades buscarán tecnologías orientadas a reducir costes que, a la vez, sirvan para 'el autoservicio de las operaciones con clientes'.

Gregorio Delgado, director de consultoría de PWC Consulting, cree que el sector seguirá 'readaptándose. Lo normal es que se produzca una concentración entre los pequeños jugadores del mercado'.