'No es una amenaza, pero subirán los precios'

La responsable comercial de Citroën en Europa se encuentra sin duda en un momento dulce. A los éxitos alcanzados por su empresa se une un reconocimiento internacional de la directiva española sin solución de continuidad desde que le concedieron la Legión de Honor francesa hasta el más reciente de The Wall Street Journal como una de las españolas más influyentes. Algo que acepta con orgullo porque considera que beneficia a su empresa aunque se alegrará cuando 'el éxito profesional de una mujer deje de ser noticia'.

Pregunta. Parece que en su grupo han encontrado la piedra filosofal con un tamaño medio suficiente para ahorrar costes sin necesidad de alcanzar grandes economías de escala.

'Me siento orgullosa de los reconocimientos internacionales, pero me alegraré cuando el éxito profesional de una mujer deje de ser noticia'

'Todas las marcas hacen descuentos; lo que pasa es que nosotros hemos basado nuestra comunicación en su transparencia'

'El 60% de nuestra producción se hace ya únicamente en tres plataformas, que en 2004 cubrirán el 85% de nuestra fabricación'

Respuesta. Eso depende. La política del presidente presenta dos ejes fundamentales: las plataformas y las cooperaciones puntuales y duraderas. Respecto a la primera ya producimos el 60% en sólo tres plataformas y en 2004 llegaremos al 85%. A éste se ha añadido un tercer objetivo que es la transplataforma, con el que esperamos alcanzar el 30%. Eso crea una reducción de costes importante. Es más rentable hacer dos millones de coches en una plataforma que cinco millones en 10 plataformas. En cuanto a las cooperaciones creemos que siempre son buenas si tienen valor añadido, y el tiempo nos ha dado la razón. A la de motores y cajas con Renault, que ya tiene 30 años, de industriales y monovolúmenes con Fiat y motores Diesel con Ford se ha unido ahora la de Toyota para fabricar un vehículo pequeño en la República Checa. Esos dos ejes han de ir acompañados al mismo tiempo por una política de lanzamiento de productos muy importante y en ese sentido el grupo tiene previsto entre 2001 y 2004 lanzar 25 modelos nuevos, cuando entre 1997 y 2000 se lanzaron nueve modelos y en el 2004 un 56% de las ventas será de modelos con menos de cuatro años con un objetivo de 3,5 millones de coches de venta. En 2001 el grupo ha alcanzado el 5,4% de la producción mundial. Somos el sexto fabricante mundial y el segundo europeo. Es un momento dulce para PSA.

P. ¿No tienen miedo a un empeoramiento de la situación económica?

R. El 11 de septiembre mi miedo más importante era el mercado inglés por su estrecha relación con EE UU y porque ese mes se venden allí 500.000 coches. Temí que se paralizaran las ventas y nos encontráramos con un stock de coches con la dirección a la derecha imposible de sacar en ningún otro país. Eso suponía unos gastos financieros impresionantes. Pues, bueno, el mercado inglés ha sido el que más ha crecido en 2001 con un 11% de incremento y Citroën ha aumentado sus ventas un 50% hasta llegar a los 150.000 coches. Es lo más bonito que me ha pasado en esta función de directora comercial de Europa. Hemos pasado del 3% al 5,7% de penetración.

P. Pero ¿no hay una excesiva concentración de sus ventas? En sólo tres países tienen bastante más del 50%.

R. El peso en cada mercado no es fácil de mover pero mi política es equilibrar y ser fuertes lo más rápidamente posible en aquellos en los que estamos más débiles. En los países que tenemos menos de un 5% trataremos de alcanzarlo lo antes posible para estar menos expuestos a variaciones en otros mercados con excesiva influencia en la cuenta de resultados.

P. Mercosur tampoco está siendo una experiencia positiva.

R. Sí, ése es un mercado de 150.000 vehículos para el grupo fuera de Europa, y efectivamente en estos momentos es una coyuntura delicada, pero los planes en Argentina y Brasil siguen adelante y el presidente dice que no piensa cambiar de estrategia. En China, por ejemplo, Citroën es la tercera marca del mercado, con un 8% de penetración.

P. Tanto en España como en el resto de Europa, Citroën se ha caracterizado por una política comercial aguerrida basada en descuentos, guerras de precios... que hasta ahora les ha dado buen resultado, pero ¿no supone eso ciertas hipotecas con vistas al futuro?

R. La estrategia comercial de Citroën tanto en España como fuera está basada en dos pilares: el crecimiento y la rentabilidad. En el mundo hemos incrementado las ventas en un 50% en cuatro años tras la llegada del nuevo presidente Folz con unos objetivos claros que no se ha cansado de repetir. En el caso de España hemos conseguido ser la segunda marca del mercado en turismos más derivados con 200.000 vehículos vendidos, lo que supone el 20% de nuestras ventas en Europa. Y hay que tener en cuenta que el mercado español es el 10% de Europa, por lo que es muy importante para nosotros a la hora de establecer estrategias de productos.

En cuanto a la política de descuentos, pues eso lo hacen todas las marcas, lo que ocurre es que nosotros hemos basado el eje de la comunicación en la transparencia que supone publicitar esos descuentos. Los resultados están ahí y mientras sean buenos no me planteo cambiar la política comercial.

P. Pero a juzgar por esos descuentos no deben ser tan estrechos los márgenes.

R. En términos globales la rentabilidad del grupo en 2001 ha sido récord en su historia. El 5,1% en cuanto al margen operativo sobre la cifra de negocios de 2.650 millones de euros, -el 4,8% en la división del automóvil-. Además quiero hacer hincapié en la otra estrategia básica de la empresa que es la rentabilidad y especialmente en España que se consigue gracias a un mix de productos relativamente bueno en ventas y en márgenes ya que la mitad de las ventas es el Xsara y somos líderes en vehículos industriales..., no es lo mismo que si estuviéramos centrados en el segmento bajo de gama con márgenes mucho más ajustados. De cualquier manera no estoy dispuesta a sacrificar rentabilidad por volumen.

P. ¿Cómo se analiza desde Citroën la nueva situación planteada por el comisario Monti respecto a la distribución de automóviles en Europa?

R. En su planteamiento hay dos elementos positivos. Por un lado reconoce que se trata de un producto que necesita un reglamento específico. Y otro es la posibilidad que nos deja de escoger selectivamente a nuestros profesionales en función de determinados criterios cualitativos y cuantitativos. Pero también hay tres puntos negros que nos preocupan mucho. En cuanto a la deslocalización o libertad de los concesionarios para establecerse en cualquier punto de Europa con la que se pretende armonizar los precios, creo que no tienen en cuenta que tenemos una rentabilidad limitada. En Citroën, con el 4,8%, somos una de las mejores. Si tuviéramos que armonizar los precios con los países más bajos supondría una reducción del 30% y eso es inviable. No es una amenaza, pero si mantiene el texto actual lo que ocurrirá es que subirá el precio de los coches en los países en los que es más barato: Dinamarca, Holanda, Portugal, Italia y España, y a los respectivos Gobiernos no les quedará más remedio que bajar los impuestos. Si un concesionario danés que consigue precios muy bajos por su alta tasa fiscal pero que vende pocos coches se instala en Alemania donde se venden muchos coches del mismo modelo, la marca que sea no va a permitir que le rompan el mercado por lo que subirá los precios en Dinamarca. Por lo tanto, al principio subirán los precios en estos países, lo que seguramente obligará a que se armonicen las tasas fiscales y posteriormente el cliente volverá a pagar un precio razonable. En el camino la red de pymes de la distribución actual habrá sufrido muchísimo.