Recursos humanos para un sector, dos empresas y tres países

La expansión de las empresas multinacionales ha dado lugar a un buen número de investigaciones, si bien se trata de un campo aún poco explotado. El trabajo de Javier Quintanilla, profesor de la escuela de negocios IESE, se centra en el análisis de dos casos concretos -Deutsche Bank y Barclays Bank- y en un aspecto muy acotado: los recursos humanos y, sobre todo, el papel de los directivos de las subsidiarias en el desarrollo de las políticas de contratación, retención, formación, etcétera. Es, por tanto, la historia de dos empresas, una industria y tres países: Alemania, Reino Unido y España.

Para contarla, el autor da un gran paso atrás. Hasta el principio, para explicar cómo surgieron estas empresas y dar un repaso a la bibliografía existente. Una vez entendido que una multinacional es una organización compleja que opera en distintos países al mismo tiempo , el autor elabora un modelo teórico para analizar cómo crean y desarrollan sus políticas de personal.

Este modelo, que es quizá la parte más valiosa del volumen pues puede ser aplicado a todas las multinacionales, parte de la integración de cuatro aspectos fundamentales: la influencia de la matriz y del país de origen de ésta (Alemania y el Reino Unido en los casos elegidos); la influencia del país donde desarrolla su actividad la filial (España); la industria a la que pertenecen (banca comercial, un mercado maduro en el caso español) y el margen de maniobra que tienen los responsables de recursos humanos de las subsidiarias con respecto a la matriz, un elemento que el autor considera crítico. Estas cuatro fuerzas nuncan tienen el mismo peso, de ahí que cada multinacional tenga su propio esquema de configuración de sus políticas de recursos humanos.

Cuando el autor habla de la influencia de los países habla de los sistemas de negocios que se dan en ellos, lo que implica un análisis no sólo legal e institucional, sino también cultural.

Con estos mimbres, Quintanilla cuenta la historia de dos bancos que decidieron entrar en el mercado español, con las rigideces laborales que supone, adquiriendo empresas que ya operaban; que confiaron en un grupo de directivos empapados del espíritu de la casa británica y de un férreo control financiero, en el caso del Barclays, y de un equipo de expatriados, en el del Deutsche, para dirigir ese esfuerzo y que dieron gran autonomía a sus respectivos equipos de recursos humanos.

Ahí acaban las similitudes. En el caso de la entidad británica, sus responsables de recursos humanos impulsaron una estrategia innovadora para intentar reducir al máximo las limitaciones del mercado laboral español. Una estrategia que se basó en la contratación de jóvenes sin experiencia a los que enseñaron el estilo de la casa y que les permitió distinguirse de sus competidores.

Los responsables de las políticas de personal del Deutsche, por su parte, apostaron por adaptarse a la cultura laboral española y ejercieron una actitud paternalista hasta los años noventa. Incluso ahora su política de contratación se basa en el reclutamiento de personal con experiencia en el sector.

El gran acierto de este libro, tan perfectamente estructurado en capítulos y subcapítulos que su lectura puede resultar agotadora, es pues encontrar un hueco aún no muy explotado por la literatura de negocios.