El 'baile' de las alianzas

Con las siglas de los grupos con los que Telefónica ha cerrado "acuerdos estratégicos" y "alianzas internacionales" desde 1996 se podrían aliñar varias sopas de letras. Juan Villalonga se encontró en 1996, al acceder a la presidencia, con un acuerdo cerrado con el consorcio Unisource (KPN, Telia y Swiss Com). Cuatro años después, tras concluir acuerdos con BT-MCI, Portugal Telecom y MCI-Worldcom, Villalonga volvió a los orígenes, con el fracasado intento de alianza con KPN. Mientras, mantiene en vigor la llamada Operación Verónica, de integración de filiales en América Latina. El penúltimo gran plan.Como en el número del malabarista y de los platos giratorios, el presidente de Telefónica no ha parado en estos últimos cuatro años de dar vueltas a las grandes operaciones de fusión y alianza. Girar para no caer.

Villalonga dio su primer gran salto en abril de 1997. Alianza con British Telecom (BT) y la estadounidense MCI para constituir Concert. Era la ruptura con el consorcio Unisource -rival directo de BT-MCI-, firmado por su antecesor Cándido Velázquez en el año 1994 y el comienzo de un número malabar, prolongado, en el que destellaron espectaculares anuncios de inversiones, de intercambios de acciones y animosos apretones de manos, al estilo todos para uno y uno para todos con los grandes de las telecomunicaciones (Ian Vallance, de BT; Bert Roberts, de MCI o Bernard Ebbers, de WorldCom).

Con el objetivo de ampliar hueco en el mercado de las telecomunicaciones, tomar posiciones en Latinoamérica, y cumplir con sus nuevos socios, Telefónica, en octubre de 1997 tomó un 3,5% de Portugal Telecom por 41.230 millones. En ese momento, otro gigante estadounidense, WorldCom, entraba en escena para adquirir MCI. Comenzaba la gestación de un nuevo acuerdo, en esta ocasión con MCI-WorldCom y de un esquinazo a British Telecom.

Objetivo del nuevo plan, cerrado en marzo de 1998: conquistar mercado en Europa y en América Latina. Prueba de solidez del compromiso: intercambio de acciones y de sillones en los consejos. Villalonga se incorpora al consejo de MCI-WorldCom y Bert Roberts, presidente de MCI, al consejo de la compañía española. El acuerdo, que formalmente se mantiene, apenas se ha desarrollado.

"La gran ventaja de este proyecto, que no me gusta llamar alianza", manifestó Villalonga, "es que supone convertirnos en socios de WorldCom-MCI y entrar en el atractivo mercado de habla hispana de EE UU".

Sin olvidar América Latina y con el mercado de Brasil en pleno proceso de privatización, apenas cuatro meses después del nuevo acuerdo con sus socios estadounidenses, Villalonga logró hacer de Telefónica el mayor operador de Brasil. En julio de 1998, la compañía adquirió la parte más codiciada de la compañía brasileña Telebras, las compañías de telefonía fija de São Paulo y de móviles de Río de Janeiro por 927.044 millones de pesetas. La Bolsa premiaba la audacia de Villalonga con importantes subidas de la operadora.

No era suficiente. Con un mercado de telecomunicaciones en plena expansión, agitado por rumores continuos y por magníficos ejemplos del viejo dicho del pez grande y el pez chico, Villalonga consideró obligado seguir haciendo girar todos los platos posibles.

Mientras los rumores lo unían un día con British Telecom -sus viejos conocidos de dos años antes- y otro con Deutsche Telekom, el presidente de Telefónica anunciaba (enero de 2000) la mayor ampliación de capital jamás llevada a cabo en España por una compañía, 3,5 billones de pesetas para hacerse con el control total de las filiales en América Latina: Telefónica de Argentina (51%); Telefónica de Perú (36,44%) y las brasileñas Telesp (25,37%) y Telesudeste Celular (17,6%).

El plan de control de filiales -Plan Verónica-, con sus cifras espectaculares y el refuerzo de la imagen de Telefónica como multinacional triunfante en el continente americano dejó en un segundo plano los acuerdos con WorldCom-MCI, menos gigantes en comparación con la compañía española que un año antes. El propio Villalonga lo reconoció al afirmar que los acuerdos suscritos y firmados en 1998 con los anglosajones eran cada vez menos importantes. Había más platos que mover -acuerdo estratégico con el BBVA, por ejemplo- y Villalonga no descartó la posibilidad de acometer acuerdos puntuales e incluso fusiones para cada área de negocio de Telefónica (Móviles, Datacorp, Terra, TPI-Páginas Amarillas, Media, B2B y Atento).

Con tantas posibilidades abiertas, Villalonga no despreció la oportunidad de otro golpe espectacular, como fue la compra en marzo de la productora de televisión holandesa Endemol por 900.000 millones de pesetas.

La incursión en la tierra de los tulipanes podía dar más frutos. La compañía KPN parecía dispuesta a participar en el baile. Hasta ayer.