Punto de fusión

«EN LOS años sesenta había 52 fabricantes mundiales de automóviles. Hoy quedan 19, y en los próximos años sobrevivirán unos diez para competir entre sí». Este pronóstico seco y sin concesiones del presidente de Volkswagen, Ferdinand Piëch, describe el futuro probable del mercado mundial de los fabricantes de automóviles. Los fabricantes caminan inexorablemente hacia la fusión para enfrentarse a un mercado cada vez más difícil. La operación entre Daimler-Benz, el estandarte automovilístico alemán, y Chrysler responde a este proceso de concentración. Daimler-Chrysler, el nuevo megagrupo automovilístico, será el quinto productor mundial, con unas ventas globales de cuatro millones de vehículos anuales, una facturación de 20 billones de pesetas y 421.000 empleados. Daimler y Chrysler han entendido que la fusión era la única forma de responder a la competencia mundial, que ya está aquí.Las condiciones de competencia extrema que empujan a esta fiebre de fusiones y adquisiciones son bien conocidas. Existe una sobrecapacidad global de producción para un mercado que se considera maduro y, en muchos casos, saturado. Los precios de venta están en claro descenso, y la competencia entre marcas crece vertiginosamente, ayudada por la liberalización y globalización de los mercados. Estos estrangulamientos están presentes con mayor agudeza si cabe en los mercados nacionales.

Con este panorama de fondo, la fusión de Daimler y Chrysler -en realidad, una absorción encubierta de Chrysler por parte de la firma alemana- es una operación de manual. Más aún cuando Daimler ha confirmado su deseo de adquirir la división de vehículos industriales de la firma japonesa Nissan. Ambas compañías son complementarias, y su integración permitirá reducir drásticamente los costes de producción. Los informes de la fusión indican que el ahorro de costes será de unos 450.000 millones de pesetas.

Pero no todo son ventajas. La complementariedad de productos facilita la absorción, pero hay algunos factores que pueden obstaculizarla. Las culturas empresariales de Daimler y Chrysler son distintas, casi opuestas. Daimler responde a un modelo de gestión centralizado y burocrático, mientras que Chrysler defiende la descentralización y la autonomía gerencial. Éstas son las dificultades que Jurgen Schrempp, por Daimler, y Robert Eaton, por Chrysler, tienen que superar. El juego de la globalización es caro y peligroso. De ahí que abunden los fracasos en los intentos de fusión. Recuérdese la proyectada entre Renault y Volvo o las tres que no pudo concluir Fiat con Chrysler, Ford y Citroën.

Algunos aspectos anecdóticos refuerzan la espectacularidad de la fusión Daimler-Chrysler. Como el hecho de que sea la operación industrial de mayor envergadura económica que se ha realizado hasta el momento, o que por primera vez una empresa automovilística europea absorba a una estadounidense. Pero además de estas pinceladas, la unión Daimler-Chrysler es más importante por el enorme vacío que genera en torno al resto de los fabricantes europeos. Volvo, Fiat, Renault y Peugeot, los grandes fabricantes generalistas europeos, quedan en una posición peor. La soledad parece en estos momentos la peor de las políticas empresariales.