Iberia: una solución posible

A partir del año 1987-1988, el sector del transporte aéreo europeo pasó de estar estrechamente regulado, a base de acuerdos bilaterales, a un contexto de creciente liberalización, convirtiéndose de forma progresiva en un entorno de intensa presión competitiva, que va a culminar en 1997 con la apertura total del tráfico doméstico a las compañías de la Unión Europea.Ante este nuevo escenario competitivo, el reto era cambiar, y además rápidamente, para anticiparse a los acontecimientos en la medida de lo posible. Sin embargo, el Grupo Iberia no aprovechó el tiempo pasado para adaptarse paulatinamente y sin pausa al nuevo entorno, sino que hizo lo contrario: la dirección y los sindicatos, con falta de visión e inflexibilidad, lejos de mover la empresa toda hacia las posiciones que la evidencia del futuro exigía, se han aprovechado de ella pensando más en sí mismos y en su lucimiento personal que en la compañía; como si una empresa pública no fuera de nadie, cuando en realidad es de todos.

Y ya en los recientes años se practicó una división funcional de funestos resultados anunciados, con gran impacto negativo en la organización y su funcionalidad, generando más ineficiencias e inflación de directivos y produciendo una gran confusión en el mercado que se tradujo en pérdida de ingresos. En estas condiciones, se acometieron expansiones suramericanas problemáticas sin capacidad de dar ejemplo de gestión, con un elevado coste para Iberia. Un desastre. Y todo ello ha ido sedimentando una cultura y una actitud cancerígenas que es preciso extirpar de raíz.

¿Qué es lo que ocurre ahora? Forzados por los acontecimientos una vez más, se pretende corregir precipitadamente lo que no se ha hecho en muchos años. Lo cual exige sacrificios, grandes sacrificios, por otra parte ineludibles. Pero para hacer sacrificios y sentirse compensados tienen que existir unos ingredientes básicos: motivación, confianza y credibilidad.

¿Es posible confiar en los actuales directivos del Grupo Iberia para que diseñen una eficaz estrategia y lo reorienten correctamente hacia el rumbo adecuado si, precisamente, muchos de tales directivos han contribuido decisivamente a la crítica situación presente? En esta tesitura, el problema estriba en que el actual equipo directivo, con alguna excepción, tiene más voluntad que preparación, y a) no sabe cómo gestionar rentablemente el Grupo Iberia; b) no sabe lo que no sabe, es decir, desconoce lo que debería aprender, y c) no tiene credibilidad ante el colectivo profesional de Iberia para llevar la compañía adelante.

¿Cuál es una solución posible? Ante todo hay que resaltar un hecho fundamental y determinante: en España circulan más de 65 millones de pasajeros al año, con tendencia creciente, de los que el Grupo Iberia sólo tranaporta 22 millones, esto es, una cuota del mercado del 34% (hubo una época en que la cuota de mercado era superior al 50%, lo cual es un claro indicador del deterioro de gestión sufrido por la empresa).

Por tanto, siendo evidente que el proyecto de futuro de Iberia debe tener menores costes, muchísimo menores, es obvio que nunca debe ir hacia la contracción o el desmantelamiento, sino ser expansivo, generador de actividad: hay mercado para ello, al que hay que adaptarse.

Y también conviene destacar otro hecho constatable: el personal de Iberia está en condiciones de hacer sacrificios, reconoce que por la vía tradicional no se puede seguir; y cuenta con excelentes profesionales.

En esta conjunción de circunstancias, una solución posible sería:

1. Sustituir a gran parte del Consejo de Administración del Grupo Iberia y a la mayoría de directivos.

2. Nombrar un consejo de administración y de dirección ejecutiva constituidos por profesionales del transporte aéreo de reconocida solvencia empresarial dentro del sector, de actitud, motivación y criterio independientes. Capaces de desarrollar un profundo y revulsivo cambio de mentalidad y actitudes, que permita una total apertura para practicar enfoques, tal vez sin precedentes, encaminados a reducir drásticamente los costes, a incrementar la productividad y a proporcionar un servicio diferenciado y superior.

Capaces de transmitir una cultura empresarial concienciada de que el cliente es el único que manda. Capaces de trasladar y aplicar la famosa frase de J. F. Kennedy: "Es hora de preguntarse qué puedo hacer por mi compañía". Capaces de infundir que lo imposible debe ser factible.

3. Detener inmediatamente el actual estado de crispación, insensatez e irracionalidad y ponerse a trabajar.

A partir de ahí, el campo de actuación es inmenso. Resultaría prolijo, pero a grandes rasgos: asumir que sólo el mundo exterior, el mercado, puede orientar la estrategia a seguir y las soluciones a adoptar; reducir los costes salariales y ligarlos a la productividad más que a la antigüedad; cambiar a fondo la gestión de personal; estructurar un inteligente equilibrio entre centralización y descentralización que proporcione grandes economías de escala, eficiencia y agilidad; realizar una profunda revolución en la gestión comercial, optimizando la gestión de la red en su con junto, penetrando mucho más en los mercados vacacionales y en las corrientes naturales de tráfico aéreo, utilizar el gran músculo comercial para dotarle del nervio necesario que permita ganar cuota de mercado; comercializar más servicios; racionalizar la flota, optimizando la utilización conjunta de todo el grupo. Y tantas otras cosas. Y sobre todo: hay que proporcionar un servicio de calidad integral a bajo coste. Con criterios empresariales estrictos Trabajando cerca del límite de lo posible: queda mucho margen todavía. Así de simple. Así se gana el futuro. Porque el transporte aéreo no está en crisis, lo que está en crisis son algunas compañías aéreas que no han sabido dar cuerda al reloj, que no han sabido adaptarse a las exigencias del nuevo entorno competitivo.

Pero todavía es posible. Hay excelentes profesionales aquí para ello. No podemos permanecer impávidos viendo como una actividad plena de oportunidades para una buena gestión pueda ser colonizada.

España, por razones de oportunidades de negocio, debe y puede tener una prestigiosa compañía aérea de bandera. Por razones estratégicas de economía turística, por razones geográficas, por razones estratégicas interiores y exteriores. Rentable. Que contribuya decisivamente a la generación de riqueza y al crecimiento, a la competitividad de la economía española. Y el Grupo Iberia, si hay una buena gestión, puede reconvertirse en na prestigiosa compañía. Para ello hace falta conocimiento y esfuerzo, dos ingredientes asequibles para los profesionales españoles del sector.

Mi preocupación como profesional del transporte aéreo, como empresario y como ciudadano se alivia con esta elegante esperanza.