El cambio del poder a la responsabilidad

La crisis que actualmente estamos viviendo no es sólo una crisis de tipo económico. Es en realidad una crisis social, sobre todo de ideas y de organización. La crisis surge como resultado de la inadaptación de los dirigentes y responsables de la sociedad al cambio que se está produciendo a todos los niveles. En los orígenes de la crisis está la fuerte resistencia al cambio que se practica activamente en muchos de los ámbitos de nuestra sociedad.Esta situación se detecta claramente en el, seno de las grandes empresas, sobre toda en aquellas en las que durante años la organización se ha venido apoyando en técnicas de jerarquización y no de responsabilidad, donde parece que el concepto básico recae en el mando y donde los trabajadores son considerados como . una tropa que sigue por imposición -sin convicción y muchas veces por comodidad- las órdenes que emanan de la escala jerárquica. El sistema organizativo de estas empresas se interpreta siempre en términos de cuotas o reparto de poder, normalmente asumido férreamente por aquellos que se defienden y se resisten a cualquer cambio para mantener este supuesto y caduco poder.

Sin embargo, la sociedad y la economía de este fin de siglo caminan por otros derroteros, por senderos que priman la responsabilidad sobre el poder, la tecnología sobre la materia, el saber y el conocimiento sobre la autoridad y la participación sobre la subordinación. Como dice Peter Drucker, "para construir organizaciones capaces hay que reemplazar poder por responsabilidad". Sólo desde la responsabilidad se puede producir una adaptación constante al cambio, que es, en definitiva, la realidad, la vida misma.

Consecuencia de ello es que la función del líder de hoy no es mandar; es dirigir apoyándose en la sabiduría y en la capacidad. El líder ha de saber hacer rendir esa capacidad y, por tanto, ha de saber escuchar, ha de saber asimilar y ha de saber comunicar para poder trabajar en equipo y como equipo. En un símil ferroviario, el líder es la locomotora que tira de la organización, de una organización que, como tal, es un equipo que trabaja por la consecución de unos objetivos de conjunto.

Todas estas reflexiones han estado en la base de los cambios organizativos que he propiciado últimamente como presidenta de una empresa, de una gran organización, como Renfe. Consciente de que nuestro trabajo es prestar un servicio eficiente realizado con eficacia, consciente de que nuestro principal recurso somos todos los que, en esta empresa, trabajamos para aportar un mejor sistema de transporte a nuestra sociedad. Ésta es nuestra responsabilidad.

La descentralización es un elemento clave para poder asumir nuestro reto. La responsabilidad recae más que nunca sobre las unidades de negocio, orgánicas y operativas, que configuran la empresa. La cuenta de resultados -el resultado que juzga la sociedad y el ciudadano- es la suma de contribuciones de los distintos servicios que gestiona. La empresa se estructura así como una tela de araña, cuyo epicentro no es la cúpula directiva, sino aquellos que identifican y resuelven los problemas, que interpretan las exigencias de los clientes y aplican sus conocimientos y capacidades en la dirección correcta. En este equipo se ubican los directores-gerentes, responsables de las unidades de negocio, en su condición de coordinadores de un equipo capaz de identificar, resolver e interrelacionar los problemas y sus soluciones, es decir, las demandas de transporte y la oferta que mejor se ajusta a los estímulos del mercado.

Somos conscientes de que nuestra responsabilidad se ha de plasmar en la consecución de unos objetivos concretos que pueden resumirse en:

1. Conseguir trasvasar más tráfico de otros modos, principalmente la carretera, al ferrocarril.

2. Disminuir la carga que nuestro déficit -nuestro desfase entre ingresos y gastos- supone para el Presupuesto del Estado, para los contribuyentes.

3. Dar una perspectiva personal y profesional a nuestros trabajadores.

Conseguir más tráficos exige concentramos en nuestra labor, en nuestro cometido, que es vender servicios de transporte. Nuestro argumentario de venta se apoya más en la calidad de estos servicios que en las tradicionales consideraciones de las ventajas medioambientales que el ferrocarril aporta frente a otros modos de transporte. He aquí uno de los aspectos de la necesidad de adaptación al cambio a los que me refería al principio del artículo.

La calidad de nuestros productos, de nuestros servicios, está empezando a ser uno de nuestros activos, de nuestros logros fundamentales, reconocido y apreciado cada vez más por nuestros clientes. Nuestra responsabilidad es saber comunicar a todo nuestro potencial de clientes que no vendemos transporte en genérico, sino productos tan concretos como: un sistema de servicios, cadenciados de trenes de Cercanías en las mayores áreas urbanas del país; nuevos servicios de ámbito autonómico para el acceso servicios de trenes entre ciudades -intercities-, entre ellos el AVE; trenes de mercancía, de carga, que pueden ser específicos para un cliente o pueden ser adaptados a las necesidades de diversos clientes; o un servicio de paquetería de puerta a puerta. Todo ello, cumpliendo el contrato que, siempre, suscribimos con nuestros clientes.

Nuestro principal reto, que es disminuir la carga que nuestro déficit supone para los contribuyentes, nos exige no sólo vender y, por tanto, llenar los trenes, sino también apoyarnos en nuestra nueva estructura descentralizada. Se trata de asegurar que el reparto de responsabilidades es proporcionado a la envergadura del reto. De acuerdo con el Plan Estratégico, que está a punto de ser presentado, el hito es conseguir que las unidades de negocio operadoras de transporte, aquellas que constituyen el núcleo de actividad de la empresa, presenten en 1998 un resultado económico equilibrado, incluso positivo en algunos casos. Todo ello en línea con la importante disminución del gasto corriente conseguida ya en el ejercicio de 1993.

Nuestro mejor y mayor recurso no son ni nuestras vías, ni nuestros trenes, ni nuestros servicios; somos todos los que trabajamos en la empresa. En este aspecto, nuestra misión, la de todos, la del equipo directivo, es conseguir que todos los trabajadores y trabajadoras tomemos más conciencia y autorresponsabilidad y confiemos en nuestra propia capacidad. Se trata de saber liberamos de antiguas prácticas más basadas en la tradición de dependencia de la compañía, de dependencia de ese poder abstracto para muchos y equivocadamente concreto para pocos. En la autorresponsabilidad, cada cual tiene una y exige tener una labor y un cometido concreto que cumplir para poder alcanzar los objetivos que nos hemos propuesto y adaptarnos a ese cambio que nuestra sociedad nos demanda.

Pero que nadie se llame a engaño. Esta empresa, esta organización, como todas, es temporal. Si asumimos el criterio de los más importantes pensadores en el campo de la gestión empresarial, las organizaciones cambian, deben cambiar. En consecuencia, si alguien se cree atado a un determinado tipo de empresa o estructura, sólo está atado a sí mismo.

El principal reto de Renfe, disminuir la`carga', que el déficit de esa empresa supone para los contribuyentes, exige, afirma la autora, no sólo vender y llenar los trenes, sino también apoyarse en su nueva estructura descentralizada.