Reportaje:

El Pinchazo de la Corporación

Banesto se deshizo en poco más de tres años de las "joyas" de su grupo Industrial

, El que iba a ser el mayor conglomerado privado industrial español ha terminado vendiéndose a trozos. La Corporación Industrial y Financiera de Banesto, nacida en 1990 tras recibir fuertes bonificaciones fiscales, es hoy un grupo de empresas, algunas de ellas en venta, que se ha quedado sin sus mejores sociedades. La petrolera Petromed, las cementeras Valenciana y Sanson, los negocios de ferroaleaciones y enegía de Carburos Metálicos, la metalúrgica Acerinox, los bancos de Madrid y Catalá de Crédit. Todas vendidas.La creación de la Corporación Financiera de Industrial de Banesto es una idea de Mario Conde y su equipo. Conde se hizo con las riendas de Banesto a finales de 1987, tras erigirse en líder de la oposición a la frustrada OPA del entonces Banco de. Bilbao sobre Banesto. Mario Conde y Arturo Romaní, uno de sus hombre! de confianza, se encontraron con un grupo industrial muy importante en el. banco, pero sin una dirección única. Las participaciones estaban dispersas en cinco sociedades de cartera -las famosas isas-, que actuaban cómomeras tenedoras de títulos. Había que concentrar todas las participaciones y crear la Corporación Industrial y Financiera, vendida por el propio, banco como la mayor del país.

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La Corporación nació finalmente el 22 de junio de 1990 con Conde como presidente. La clave de su nacimiento fueron las bonificaciones fiscales que recibió, no sin suspense político. El entonces ministro de Economia y Hacienda, Carlos Solchaga, se lo pensó durante ocho meses, pero finalmente concedió a Banesto una bonificación del 70% de los 132.000 millones que debía pagar por el impuesto de sociedades debido al incremento patrimonial que supuso la creación de la Corporación.

Pero desde el principio, Mario Conde pinchó con la Corporación. Pretendió seguir el modelo alemán de banca industrial -creado en España en 1962 para impulsar la industrialización del país-, pese a que, diez años antes había llevado al precipicio otros proyectos. El banco era el músculo financiero de las empresas. Pero las participaciones industriales, por un lado, y la concentración de los créditos, por otro, consumían ingentes recursos propios en el banco. El Banco de España detectó esta concentración de riesgos. Conde se encontró, además, con que la normativa europea sobre fondos propios cambió y penalizó la banca industrial.

El grupo industrial de Banesto provocó en 1991 "una concentración de riesgos superior al 40% de los recursos propios, límite máximo permitido por la normativa", según un informe

del Banco de España.

Las autoridades requirieron varias veces a Banesto para que situara los créditos con su grupo dentro de los límites legales. En mayo de 1992, el Banco de España señalaba que "hasta el momento no se ha observado un esfuerzo especial [para reducir los créditos con sus empresas] ni se tiene conocimiento de un programa específico que contemple la reducción de los riesgos".

La solución para Conde era evidente: no había tiempo que perder y aceleró la venta de empresas. Fue entonces cuando el ex presidente de Banesto no dudó en decir públicamente que "la ley penaliza tener empresas". Era el verano de 1991.

Pero Conde no sólo cometió un error estratégico con la Corporación. La coyuntura tampoco le ayudó. A partir de 1991 la economía empezó a caer y arrastró a as empresas del banco. La guerra del Golfo, que estalló en agosto de 1990, hundió los mercados Y obligo al banco a paralizar sine die la salida a Bolsa de la Corporación. Banesto dejó deingresar así 100.000 millones de pesetas.

La mayoría de las ventas se hicieron entre 1991 y 1993. En 1991, la Corporación declaró un. beneficio de 3.798 millones de pesetas y en 1992 de 5.654, de los que distribuyó 4.9.85 millones como dividendos al banco. Pero la situación empeoró en 1993. La Corporación Industrial y Financiera registraba unas, pérdidas, de 5.594 millones de pesetas al acabar el tercer trimestre.

El goteo de ventas afectó a la mayor parte de las joyas del grupo, en un buen número de ocasiones con problemas, bien con las autoridades, bien con los nuevos socios. Una de las operaciones más, curiosas es la que se conoce como "el viaje de ¡da y vuelta de Asturiana del Zinc". Banesto vendió un paquete significativo (20%) a la canadiense Curragh Resources a mediados de 1989. Posteriormente, a principios de 1992, esas acciones volvieron a la entidad financiera, lo que fue interpretado en círculos financieros como una posible operación de aparcamiento del equipo de Conde.

La venta de Petromed a British Petroleum (BP), en junio de 1991, también estuvo rodeada de polémica. La petrolera de Banesto, junto al 2,6% de las acciones del banco y el 2% de la Corporación, pasaron a manos británicas por 45.000 millones. No obstante, un año después se deshizo parte de la operación. Banesto se comprometió a recolocar las acciones financieras y las de la Corporación y compró a BP dos edificios por 4.500 millones, tras una acalorada junta de accionistas de la Corporación.

El 28 de diciembre de 1992, justo un año, antes de la intervención del banco, la Corporación vendió su participación del 24,9% en Acerinox. La venta supuso, según datos del grupo, un beneficio de 4.933 millones para la Corporación. Además, en el transcurso del año pasado, Banesto se desprendió del casi 10% de la empresa que le quedaba. Los compradores fueron diversos fondos extranjeros.

También a finales de 1992, Banesto partió en dos su participada Carburos Metálicos, empresa presidida por Rafael Pérez Escolar. El empresario Juan Miguel Villar Mir se quedó con los negocios de ferroaleaciones y energía de Carburos por 17.923 millones de pesetas, aunque quedaron pendientes de cobro aplazado en cuatro años 14.339 millones. El banco financió la compra.

Banesto también vendió el Banco de Madrid a Deutsche Bank y el Banc Catalá de Crédit al San Paolo de Torino. Aunque en el ámbito financiero, la operación más sonada ha sido y sigue siendo la de la aseguradora La Unión y el Fénix. En un principio, Banesto vendió la mitad de su participación en la aseguradora a la francesa Assurances Générales de France (AGF) a través de una sociedad holandesa, operación que planteó serias reticencias por parte del Ministerio de Economía y Hacienda. En la actualidad, La Unión y el Fénix se encuentra en un proceso de fusión por absorción al término del cual AGI` pasará a tener la mayoría de la aseguradora española. En 1992, la Unión y el Fénix perdió 12.000 millones, cifra que será muy similar cuando cierre 1993.

Pero la Corporación Industrial y Financiera también ha entrado en nuevos negocios. Una de las inversiones más importantes ha sido la explotación de marketing deportivo, comprando por 10.000 millones de pesetas el 50% de Dorna, empresa que se dedica a explotar competiciones deportivas. Otra fue la toma de un 24,4% de Antena 3 de Televisión a través de las sociedades Corpoban e Invacor.

* Este artículo apareció en la edición impresa del domingo, 23 de enero de 1994.

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