Entrevista:

"El paro exige un cambio de modelo"

El brillante sorpasso de la electrónica europea acabó en hecatombe. El cartel europeo de los años ochenta -Thompson, Telefunken, Philips y Grundig- ha ido languideciendo hasta desembocar en la actual desertización industrial de la línea marrón. Una década de reinado japonés -Sony, Matsushita, Hitachi y Sanyo- y la invasión comercial desde Corea y Singapur han situado a la electrónica europea de consumo en el peor momento de su historia. La holandesa Philips inicia a hurtadillas el trasvase hacia el Este. Su tradicional socio alemán, Grundig, tiene una cabeza de puente en Malasia y anuncia un ajuste sin precedentes para el conjunto del sector. "Desaparecerá el 60% de la electrónica europea", afirma Peter D. Harmsen, presidente-director general de Grundig.Pregunta. Los resultados de 1992 de Grundig en todo el mundo arrojan unas pérdidas de 300 millones de marcos [23.100 millones de pesetas al cambio actual]. ¿Cuál es la causa?

Respuesta. Básicamente, la pérdida de valor de nuestra facturación, sobre todo en Italia, España, Inglaterra y también en los países escandinavos, como Suecia, a causa de las devaluaciones. Por otra parte, la contracción de la demanda de televisores y en general de toda la electrónica de consumo ha ocasionado una gran bajada de precios en tomo al 30%.

P. ¿Cómo afectan a su sector los acuerdos arancelarios adoptados en la cumbre de Tokio?

R. Muy poco. Las reducciones tarifarias que deben realizar Estados Unidos y Japón serán del 9%, pero, la verdad, no creo que esto repercuta seriamente sobre el precio.

P. ¿Qué es más grave, el paro o una de sus consecuencias: la caída de la capacidad de compra de los consumidores?

R. Lo segundo es muy importante para la electrónica porque es lo que está estrechando los mercados más maduros. Solucionar el paro exige un cambio de modelo, deben tomarse decisones políticas de ámbito mundial.

P. ¿Cuáles?

R. Ante la situación de desempleo crecen mucho los subsidios y si los gobiernos no tienen el valor de afrontar esta realidad, les será imposible salir adelante. Alemania, por ejemplo, no demuestra suficiente valor para afrontarlo.

P. ¿Por qué una caída tan enorme de la electrónica europea?

R. A causa de la sobrecapacidad de producción y la integración de los sistemas de distribución, que estandarizan nuestros productos y no permiten una política de mercado diferencial de las compañías.

P. ¿Qué sobrecapacidad tiene el sector en Europa?

R. En este momento se debe reducir la producción en el 60%. Pero dependerá del break point de cada sociedad, es decir, del punto de ruptura entre la productividad y el rendimiento.

P. ¿Cómo lo hace Grundig?

R. Hemos ajustado nuestra línea de televisores reduciendo un millón de aparatos al año.

P. Hablemos de deslocalización. ¿Cuál es la alternativa: el sureste asiático, la cornisa norteafricana o Europa del Este?

R. Invertir en equipos en Europa del Este es ventajoso porque los costes laborales son bastante bajos y al mismo tiempo existen unas condiciones favorables de calidad, logística, flexibilidad y fiabilidad del producto que quizá no se pueda lograr en países como Corea, Singapur y Malasia, que de momento sólo compiten bien en términos de costes laborales. En el norte de África el problema es que no existe fiabilidad en la calidad del producto final elaborado.

P. Abordemos el dumping social de sus competidores asiáticos. ¿Tiene solución?

R. Si no lo solucionamos, empresas como Grundig van a desaparecer.

P. Grundig cerró su planta de producción de España para instalar una comercial. ¿Por qué?

R. Fue un decisión estratégica, aconsejada por las economías de escala en el grupo a escala continental.

P. ¿No fue un problema de costes laborales?

R. Este es sólo uno de los factores, y el coste de un producto tiene otros. Con nuestras instalaciones de aquí no éramos competitivos y buscamos otras vías, como la de reforzar una gran planta en Austria.

P. ¿Por qué abandona ahora Philips la producción de televisores en España?

R. Por un problema de sobrecapacIdad. Para Philips, que tiene el 30% del capital de Grundig AG, la cuestión es que no ha podido reducir costes en las instalaciones industriales que tiene en España. A nosotros nos ocurrió que teníamos una capacidad muy alta y en cambio el mercado no respondía. Es decir, existía una gran diferencia entre la producción y el mercado. Por eso nos decidimos por la localización en países donde la subcontratación nos permite trabajar con costes más competitivos. Este último es el caso de Portugal.

P. La integración entre Philips y Grundig ha ido creciendo en los últimos años. ¿Dirige Philips la estrategia de Grundig?

R. Philips posee una importante participación y además tiene el control sobre el management de Grundig. Pero el principal núcleo de propiedad de mi grupo lo posee la Fundación Grundig.

* Este artículo apareció en la edición impresa del jueves, 19 de agosto de 1993.

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