Emilio Ybarra: "Hemos instaurado la unidad de mando"

SALVADOR ARANCIBIA, La unificación ha empezado a producirse en un terreno anecdótico, pero no menos importante; por fin, tras más de un año de fusión, existe una única sede central del banco en Bilbao y otra en Madrid. Ybarra ocupa el despacho que iba a utilizar Pedro Toledo en la madrileña torre de Azca. Alfredo Sáenz, vicepresidente primero, se sienta ya en el sillón que el propio Ybarra tenía hasta ahora. Javier Gúrpide, vicepresidente segundo, también tiene despacho en la misma planta. Emilio Ybarra tiene claro que la proximidad hace posible un banco único. En dos semanas todos los principales responsables del banco "tendrán un despacho en Madrid, en Azca, o en Gran Vía 1, en Bilbao". "Como estábamos hasta ahora no era posible trabajar, ya que nos dábamos hora para vernos como si fuéramos desconocidos, y trabajamos en la misma entidad".

Pregunta. La crisis del Banco Bilbao Vizcaya por la muerte de Toledo sacó a la luz varios problemas larvados. Usted era vicepresidente del banco. ¿Cómo vive las cinco semanas que duró la crisis?

Respuesta. Asumiendo las responsabilidades que creía que me correspondían y sin ninguna ambición personal. Defendí lo que creí era mejor para la entidad, es decir, un mando único y fuerte, una integración definitiva y un reparto de funciones que garantizara la eficacia y la gobernabilidad, sin pensar en las personas o los bancos de procedencia. También defendí, hasta el último minuto, que la persona que yo consideraba mejor presidente, por su experiencia, trayectoria personal, imagen pública y por ser el referente personal de la fusión, era Sánchez Asiaín. Creo que fue un editorial de su periódico el que dijo: "Se había muerto un presidente, no había porqué matar al otro".

Ganar la votación

P. Sin embargo, la posibilidad de su presidencia surgió antes.

R. A mí me lo plantearon unos días antes algunos consejeros a título individual. En aquel momento rechacé la propuesta, pues mi candidato era Sánchez Asiaín. Después, la mediación del gobernador plantea mi nombre como el más adecuado en el caso de que Sánchez Asiaín reiterara su intención de dimitir. La generosidad y lealtad absoluta al banco, por encima de sus intereses personales, hizo que confirmara su decisión, para no ser un obstáculo personal en la solución de la crisis y no tener que someter al consejo a una votación secreta donde se debatiera su continuidad. Creo que si se hubiera hecho la votación, hubiera ganado.

P. ¿Ha cambiado el banco en la medida en que han desaparecido los equilibrios anteriores?

R. Han desaparecido las paridades rígidas. Otra, cosa es que hagamos las cosas mediante movimientos de equilibrio y de igualdad. Yo digo que han desaparecido las paridades porque las paridades son matemáticas y los equilibrios no son matemáticos para ser perfectos.

P. Lo difícil de entender desde fuera es cómo se llega a la necesidad de solicitar la mediación del Banco de España.

R. En las discusiones se apasiona uno, se pone uno muy terco, y cada parte, creyendo que defendía lo que tenía que defender, mantuvo su posición. Aunque se estaba avanzando, y yo creo que hubiésemos llegado a un acuerdo, aquello no podía seguir. Se pensó, yo creo que desde muy al principio se había hablado de una mediación, de un arbitraje, y al final se llegó a este decisión.

Se hizo de forma meditada y responsable. Quiero aclarar que no se pidió la mediación del Banco de España como institución, sino la de su gobernador a título personal. Considerábamos que el mediador debía tener un gran conocimiento del problema, de la banca y su funcionamiento, y una autoridad moral que obligara al cumplimiento de su arbitraje a las dos partes. La elección de Mariano Rubio fue acertada y su mediación fue justa.

P. La crisis y la intervención de Mariano Rubio ha tenido un coste para el banco. ¿Cómo ha quedado la entidad después de ese mes?

R. Creo que ha quedado en una situación buena. Hemos ganado prácticamente tres años en el proceso de integración, que hemos dado por concluido con el nuevo organigrama. Hemos conseguido la unidad de mando y hemos roto la paridad del consejo de administración.

P. ¿Ha enfrentado la mediación al BBV con el resto del sistema financiero?

R. Todo el mundo es consciente de la dificultad que entraña un proceso de fusión de la envergadura de la del BBV. La solución adoptada solamente afecta internamente a nuestra entidad y eso no tiene porqué afectar, molestar o crear ningún perjuicio al resto del sector. El único problema que pueden tener algunos es la competencia que en el mercado supone y va a suponer nuestro banco, que ha salido fortalecido de esa crisis.

P. Pero la crisis ha dejado heridas en el banco.

R. Sería absurdo negar que se han producido heridas durante el proceso de negociación. Todos defendimos nuestra ideas y cuando las ideas se defienden con pasión se producen situaciones que pueden lastimar a otros. Pero el presidente del BBV tiene la obligación de mirar al futuro y no al pasado. El futuro del sector bancario es duro y competitivo y tenemos suficiente con pensar en los problemas externos. Los problemas internos se han terminado. El ambiente que se respira ya es de colaboración y equipo.

En lo que a mí respecta no tengo ninguna herida y, por tanto, no tengo ninguna cicatriz.

P. Y hay que construir el banco único que se quiere alcanzar.

R. Las dos medidas básicas para construir, más que el nuevo banco, el banco definitivo, son las dos que se han tomado ya: nuevo consejo y nuevo organigrama. Tenemos ya una unidad de gobierno y un consejo capaz de tomar decisiones y al que se han incorporado personalidades de indudable valía y prestigio, pero lo que hay que hacer es recuperar estas semanas de atasco. Si en los próximos meses es necesario engrasar en algún punto ese mecanismo para que el funcionamiento sea óptimo, lo haremos.

P. ¿Cómo se nota la desaparición del banco paritario?

R. En especial se ha notado en la elaboración del nuevo organigrama, que la hemos resuelto de forma colegiada en muy poco tiempo designando a las personas más idóneas para cada puesto. Estas decisiones se han realizado con agilidad y salvando los problemas formales burocráticos que antes ralentizaban este tipo de decisiones. La presencia de Alfredo Sáenz y de Javier Gúrpide en las dos vicepresidencias, y en general de los nuevos nombramientos, garantizan la eficacia en la gestión del banco. Los accionistas y el personal pueden estar tranquilos con el futuro. Las tensiones y problemas lógicos en una fusión tan importante han terminado. Ahora todos tenemos el mismo objetivo: convertir nuestro banco en una gran institución financiera a nivel europeo con dimensión internacional.

P. Concretemos algo esos atascos que ha sufrido el banco. ¿Qué pasa con el proyecto de Nippon Life de invertir en el BBV?

R. Nippon Life ha tomado casi el 1% del capital de nuestro banco. Lo ha hecho sin ninguna otra condición, no quiere entrar en el consejo ni nada similar. Creo que tiene intención de ampliar esta inversión hasta el 3%, pero los problemas que hemos tenido paralizaron esas conversaciones, que ahora se van a retomar.

Deuda perpetua

P. Ello no significa que la inversión se limite a esta operación.

R. El presidente de Nippon Life vendrá a España en el mes de marzo o de abril. Han decidido tomar posiciones en Europa, y ello puede significar que una parte de las que lleven a cabo en España se canalicen a través de nosotros, que somos sus asesores y colaboradores. La importancia del mercado de capitales japonés es obvia.

Acabamos de colocar 150 millones de dólares de deuda perpetua en las mejores condiciones de mercado en las compañías de leasing japonesas. Esperamos cotizar en la Bolsa de Tokio a finales de año.

P. Existían otros dos proyectos en marcha antes de la crisis: ampliar su base de actuación en Italia y su acuerdo de colaboración con la BNP, lo que representaba su entrada en gran escala en Francia.

R. En Italia ya estamos. Somos los únicos que hemos actuado con dos sucursales, en Roma y Milán. Hemos avanzado mucho, pero nos gustaría avanzar más. Estamos en conversaciones para tratar de materializar algo esta decisión. No puedo adelantar más porque aún estamos en conversaciones.

Por lo que se refiere a la alianza con la BNP, y al acuerdo de intercambio de una red de sucursales como primer paso, espero que termine en un plazo no superior a una semana. Los últimos números están hechos y lo que puede quedar es el ajuste final, que habrá que definirlo a nivel presidencial.