John Harvey-Jones: teoría de un ajuste con 50.000 afectados

John Harvey-Jones o la contradicción. Un no-químico al frente de la quinta compañía química más importante del mundo. Ex oficial de submarinos en la segunda guerra mundial, en los servicios de inteligencia después, militante del partido socialdemócrata británico, no cabe pensar en personalidad más contrapuesta a la seriedad imperial que emana el cuartel general de Millbank, la sede de ICI junto al Támesis, al lado mismo del Big Ben, a un tiro de piedra de las Casas del Parlamento. Este enfant terrible de la industria británica, capaz de llamar a cada cosa por su nombre, es el primer responsable de la vuelta al estado de gracia de ICI, tras la crisis de años pasados, que alcanzó en 1982 su punto más crítico de los últimos 10 años.A los 23 meses de haber tomado las riendas de la primera empresa privada británica, la suerte de ICI parece haber dado un vuelco espectacular, con beneficios en 1983 de 619 millones de libras (unos 135.000 millones de pesetas). En ello han tenido importancia capital las estrategias desarrolladas por Harvey-Jones: descentralización, control del gasto, racionalización de plantilla y de gama de productos e impulso a la expansión internacional, con pérdida de importancia del Reino Unido en el volumen de negocio de la firma. En su travesía por el desierto dela grisis, Harvey-Jones ha dejado los cadáveres simbólicos de 50.000 de los 160.000 trabajadores con que contaba ICI en todo el mundo.

Los problemas de ICI comenzaron en los años setenta, cuando volcó sus inversiones en la petroquímica y los plásticos, esperando, por ejemplo, una demanda de etileno de 30 millones de toneladas al año en Europa Occidental a primeros de los ochenta, cuando la demanda real no ha sobrepasado las 12 millones de toneladas, nivel en que permanecerá probablemente hasta 1990. Tras el fiasco, ICI está ahora poniendo los huevos en la cesta de las especialidades químicas: química electrónica, química agrícola (herbicidas, pesticidas), productos para pasta de dientes, explosivos, etcétera.Pregunta. ¿Cuál es la situación actual de la compañía?

Respuesta. Absolutamente brillante (grandes risotadas). Primero quiero aclarar que nuestra compañía ha tenido en los años malos mejores resultados que las grandes firrpas de la competencia en Europa. El problema, alrededor de 1980, residió en la cotización de la libra, que hizo que pasáramos de ganar dinero a nivel mundial a un ritmo de 600 millones de libras anuales durante los dos primeros trimestres de 1980, a perderlo a la altura del tercer trimestre a un ritmo de 200 millones de libras, es decir, se produjo un cambio de 800 millones de libras en nueve meses. Somos una de las más grandes empresas químicas del mundo, y lógicamente sabemos que nada puede cambiar de forma básica en la composición de la compañía en nueve meses. ¿Estábamos de repente tirando el dinero a la calle? Ocurría que el cambio de la libra, a causa de la crisis del petróleo y por la posición inglesa en los mercados internacionales, nos estaba colocando fuera del mercado. Fue un gran choque para nosotros.

Desde entonces hemos aumentado nuestra productividad y cerrado algunas plantas. Por aquel entonces desapareció el 20% de nuestra clientela británica. Sólo teníamos dos opciones: reducir nuestra capacidad en otro 20% o exportar, pero entonces, por el valor de la libra, perdíamos más dinero. Estábamos en una posición que me temo se convertirá en el futuro en familiar para muchas empresas españolas. Porque una gran empresa ya no puede sobrevivir únicamente del mercado local. Y de hecho nuestra historia desde 1980 es la historia de un ajuste. Hemos ajustado de forma feroz, más que ninguna otra compañía química en el mundo.

P. Un ajuste que costó muchos puestos de trabajo...

R. Sí, pero de hecho empezamos primero por los miembros del consejo. Hemos reducido porcentualmente el board (consejo) mucho más que el númerode trabajadores. De verdad (grandes risas).

P. ¿Pero cuántos?

R. Pues mire, en 1976 el grupo tenía a nivel mundial (y recuerde que somos una multinacional que da empleo a más gente fuera de Gran Bretaña que dentro) unos 160.000 trabajadores, que han quedado reducidos a 110.000 en ese período de cinco años. En el Reino Unido el recorte fue mayor, puesto que afectó a un tercio de la plantilla.

P. ¿Cuál es el futuro de la industria química en el mundo?

R. Creo que muchos de los problemas del mundo sólo son solucionables mediante la industria química, así que el futuro no puede ser mejor. Pero tiene que ser un futuro altamente técnico. La idea de que cualquiera puede comprar tecnología básica y servir un mercado local es una idea muerta; no hay chance para esa alternativa. El futuro está en manos de empresas de muy alto nivel tecnológico dispuestas a servir un mercado de dimensiones mundiales. Existe un futuro, pero será un fúturo diferente. Ya no vale vender los productos que fabrica todo el mundo y de la rnisma forma que todo el mundo. Hay que hacerlo mejor que los competidores. Si se trata de un producto especial, será altamente intensivo en investigación; si no es especial, tendrá que ser al coste de producción más bajo del mundo. Y sólo hay estas dos formas de tirar para adelante.

P. Alguna gente asegura en Gran Bretaña que ICI perderá pronto la C de Chemical.

R. Maravilloso, maravilloso..., pero, es justo lo contrario. Cada vez,jamos a tener más química; en todo caso, si perdemos algo será la primera I, la I de Imperial.

P. ¿Cuáles son las áreas de interés preferente para ICI?

R. Ahora mismo los sectores de más rápido crecimiento en esta índustria son los de la química electrónica y la agrícola, que han demostrado altos índices de crecimiento en términos de rentabilidad.

P. ¿Cuál es la estrategia de crecimiento de ICI?R. Hace dos semanas hemos comprado una pequeña firma en Estados Unidos. Para empezar, nos gustaría tener una parte más importante de nuestros negocios en América. Estamos creciendo muy rápido en Norteamérica -por encima del 20% anual-, a ritmos superiores incluso al de España. Nuestra facturación allí es de 1.000 millones de dólares y creo que podremos doblarla en tres años. La estrategia de crecimiento consiste en gastar nuestro dinero en compras de empresas más que en inversiones directas. Somos miembros del Salvation Army, ¿sabe usted?, y estamos ansiosos de acudir en ayuda de los que tienen problemas.

P. ¿En qué consiste la revolución gerencial puesta en práctica en ICI por Harvey-Jones?

R. El problema de ICI creo que era muy peculiar. Nosotros empleamos a muy buena gente, pero la clave para una revolución en el management no reside en estimular a la plantilla, aunque a veces pueda necesitar una dosis de estímulo, sino dar a la gente la oportunidad de hacerlo lo mejor que puede y sabe. De modo que yo tenía un problema relativamente simple: parar los pies en la compañía a cuantos impedían a la gente desarrollar todas sus potencialidades. Tengo la suerte de que la compañía siempre recluta a los mejores. ICI, por ejemplo, no admitió en plantilla en su día a una candidata llamada Margaret Thatcher. Pero no siempre se obtienen los mejores resultados de los mejores profesionales...

P. ¿Cuál es la diferencia entre una multinacional norteamericana y una inglesa como ICI?R. En que nosotros tenemos mucho más éxito. Pero nosotros no somos una multinacional -y no trato de ser provocador- una multinacinal, para mí, es una compañía que no tiene una identidad nacional. Pero ICI es, en primer lugar, una compañía británica que, a continuación, trata de operar multinacionalmente. Dicho esto, nosotros tratamos conscientemente de ser una multinacional, y no creo que eso sea una mala cosa. Nadie, excepto las multinacionales, transfieren tecnología a los países subdesarrollados. Nadie excepto las multinacionales, da empleo a gente de diferente credo, color y raza. En la nuestra encontrará indios, europeos, africanos, americanos, japoneses, todos trabajando juntos y respetándose. Cualquiera puede llegar hasta lo más alto en esta compañía.

P. ¿Cómo se encuentra un socialdemócrata al frente de una multinacional como ICI?

R. Creo que no es conveniente para la compañía que yo alardee de mi apoyo, estrictamente personal, al partido socialdemócrata. ICI da empleo en todo el mundo a miles de personas de distinto ideario político. Creo que no ayuda nada la concepción apriorística de que un líder industrial tiene que ser por necesidad un cerdo capitalista y fascista de la derecha clásica. No favorece a la industria la división clásica entre patrón a un lado y obreros a otro. Sólo estoy interesado en dirigir la mejorcompañía de la mejor forma que sé y puedo, en un sentido mundial.

P. ¿Cómo ve el futuro de ICI en España? .

R. Muy bueno. Soy un creyente en España. A corto plazo esto puede tener cierto parecido con un infierno, pero nosotros estamos aquí a largo. Pretendemos hacer de ICI España una gran empresa, verdaderamente significativa de la industria química española.