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Reportaje:

Rumasa, un imperio con pies de banco

José María Ruiz-Mateos busco en la expansión bancaria el apoyo para una aventura empresanal. heterodoxa y con excesivo nivel de riesgos

La compra de bancos por parte de Rumasa puede entenderse en virtud de los propios planteamientos de José María Ruiz-Mateos para la consecución de un imperio industrial-financiero que llevara su nombre y por la apuesta de crecer gracias a la inflación y la revalorización de las fichas bancarias que iba consiguiendo. José María Ruiz-Mateos no se arriesgó nunca a crear una sola empresa real y mucho menos un banco; prefirió siempre comprar lo que otros habían puesto en marcha y que se iba deteriorando con el paso del tiempo. Jugó con los instrumentos que han llevado a otros a la quiebra, porque, consideraba que la vía de escape era aumentar continuamente el volumen de negocio y el nivel de empleo, dando cifras de 60.O00 trabajadores bajo el signo de la abeja, cuando la realidad parece reducir notablemente esta cifra. El crecimiento de un holding que agrupaba directamente a más de trescientas empresas -y que controlaba de forma oculta a otras tantas- se basó en utilizar sus bancos como instrumento para financiar una expansión sin límites, pero que provocó un nivel de riesgos tan fuerte, que fue la causa de su expropiación.

La consecución de un estatus social equiparable a las grandes familias de la zona en la que nació es, en opinión de personas que le conocen y le han estudiado, el objetivo que perseguiría Ruiz-Mateos. Para ello no dudó en jugar a "todas las barajas" como se observa en las escasas lagunas que se han filtrado sobre sus movimientos. Ruiz-Mateos es como el río Guadiana, pero a la inversa; sus ojos son más largos y profundos que la superficie que se observa.No dudó para ello, a lo largo de los dilatados años de profesión empresarial, en acercarse a los distintos sectores sociales que van teniendo. poder. Desde sus movimientos circulares, en torno al Opus Dei -negando en cualquier momento su pertenencia a la Obra, aunque reconociendo un profundo respeto por la misma hasta su última jugada maestra mezclando al abogado Felipe González, entonces líder del PSOE, en un pleito que duraba cientos de años por el uso de una porción de tierra, pasando por los favores indirectos de la compra de Galerías Preciados y la adquisición de Fidecaya, cuando esta sociedad estaba a punto de ser liquidada, conforman un tipo de actuaciones en las que José María Ruiz-Mateos se mueve como pez en el agua. Uno de sus últimos triunfos fue ser nombrado noble por el Vaticano; título que no tiene ningún valor real, pero que constituye otra vía de penetración.

El círculo "aristocrático" de Jerez de la Frontera, zona en la que se forma José María Ruiz-Mateos es muy restringido. Ruiz-Mateos, nacido en Ronda, procede de una familia media cuya posibilidad de promoción social es muy pequeña. Puede llegar a ser "administrador" -gerente en la terminología económica moderna- de alguna bodega de cualquiera de los propietarios tradicionales de la región. Pero nunca podría ser uno de ellos.

Para equipararse a ellos hay qué romper los moldes y entrar a saco. No es la primera vez que esto ocurre en Andalucía, región en la que las extremas diferencias- sociales permanecen abiertas y sin solución de continuidad, Los años de posguerra y el propio deterioro de la aristocracia propietaria de tierras permiten una cierta ampliación de la base social de los propietarios. El estraperlo enriquece a muchos arrendatarios de tierras y administradores que acaban haciendose con el control y la propiedad de la tierra que han venido gestionando durante las últimas generaciones. Algunos sectores de la nobleza, además, prefieren- dedicarse a actividades más ociosas, o productivas, según los casos, y venden las tierras, bien para vivir de otra forma, bien para invertir en actividades más lucrativas, como puede ser la construcción inmobiliaria. Pero en Jerez de la Frontera esto no ocurre. El negocio del vino sigue siendo en estos años floreciente y no obliga a demasiados sacrificios; el negocio exterior es posible y la educación de los propietarios es diversa.

Hay que ir al fondo y empezar a comprar bodegas, a monopolizar la producción ganando cuota de mercado. Ruiz-Mateos lo intenta y empieza adquiriendo una empresa pequeña con una clara vertiente exportadora. La alcurnia de Jerez se mide por la antigüedad de las bodegas que se poseen y por la grandeza de las mismas; a más metros cuadrados de bodegas, a mayor numero de botas en las que se guarden los caldos y a mayor solera de la bodega, más grande sería la influencia en ese círculo de propietarios con abolengo. No extraña por ello que, años más tarde, títulos nobiliarios y altos personajes del poder político a todos los niveles formen parte de los distintos consejos de administración de las empresas que se integran en el holding de la abeja.

El arma de poseer bancos

En 1964, José María Ruiz-Mateos -es importante el carácter personalista que se da a toda la actividad de Rumasa- compra el primer banco, de lo que años más tarde se convertiría en un emporio en el que se encuentran vinculados totalmente diecisiete entidades, a las que hay que sumar el Atlántico y otros dos bancos pequeños, Masaveu y Expansión Industrial. Comprar bancos en aquellos años tiene un claro sentido práctico y especulativo. La posibilidad de hacerse con una ficha bancaria es prácticamente nula y hay que intentar comprar las existentes. Los bancos en aquella época dan credibilidad social y además son un arma poderosísima en las manos de quien sea. José María Ruiz-Mateos, incluso años más tarde cuando se abre la puerta de la autorización de creación de bancos, se niega a ello; prefiere seguir comprando lo que otros abandonan por diversos motivos.

El Banco de Jerez es el primero de los adquiridos en 1964; dos años después compra otro; en 1967 se hace con el control de dos más; en 1968 un nuevo banco pasa a sus manos, lo mismo que en, 1969 y en 1970. En 1972 y en 1973 adquiere otras dos entidades. En 1974 adquiere tres, lo mismo que en 1976. Este crecimiento vertiginoso se detiene un tanto y desde 1977 a 1980 las compras son de un banco por cada ejercicio. Algunos intentos en años posteriores han chocado con la negativa de quienes podían- impedir que siguiera aumentando el número de instituciones financieras, cuya titularidad fuera ostentada por algunas de las empresas del grupo, aunque según se ha demostrado con la existencia de las Rumasas parale

Rumasa, un imperio con pies de banco

las el crecimiento sigue y se adquieren paquetes importantes de acciones de la Masaveu y del Banco de Expansión Industrial.Los instrumentos de la expansión

Pero, además, comprar bancos para un grupo industrial es un seguro de huida hacia adelante casi permanente. Por muy mal que vayan las empresas, y no tienen por qué ir todas mal, no tendrán nunca problemas de liquidez para hacer frente a sus pagos de salarios y demás obligaciones, si cuentan con el apoyo total de un grupo de bancos que proporcionan todo el dinero que necesiten en cada momento. El "agujero" crecerá de forma continua pero, como decía uno de los primeros expertos del Banco de España en desembarcos en bancos en crisis "un banco no pasa a tener problemas de tesorería hasta que ha inmovilizado en empresas propias la totalidad del dinero de los depositantes". Como prueba de esta realidad se puede afirmar que Banca Catalana no tenía problemas de tesorería en el mes de mayo de 1982 y, sin embargo, ya en ese momento arrojaba unas pérdidas muy superiores a sus recursos propios y a buena parte de sus recursos ajenos.

El imperio de Rumasa y su crisis actual sólo se entiende partiendo de la idea inicial que pareció perseguir José María Ruiz-Mateos. Una de las personas que más directamente ha seguido el curso de este grupo afirma que Rumasa funciona como si fuere el Estado, pidiendo dinero a los depositantes de los bancos en lugar de hacerlo a los contribuyentes. Por lo demás, el esquema es similar. El grupo obtiene dinero de los depósitos en sus bancos y se dedica a comprar empresas. Las adquiere Rumasa S. A. y las distintas sociedades de cartera, conocidas o no, que se van instrumentando.

El dinero necesario para realizar esas compras, que normalmente se efectúan a largo plazo contando con la revalorización de lo comprado y con la pérdida del valor de la moneda con el paso de los años por el impacto de la inflación, se obtiene de los fondos propios del grupo y con los préstamos que los bancos proporcionan a las sociedades de cartera. Los fondos propios de Rumasa S. A. se cifran por sus antiguos responsables en torno a los 50.000 millones de pesetas, pero según sus nuevos administradores no crecen realmente desde hace una década; los apuntes contables que se han realizado en los últimos años corresponden a definir como fondos propios dinero que en realidad procede de créditos de los bancos del grupo.

Con esos recursos propios no podría haberse comprado todo lo que en la actualidad forma parte del patrimonio de Rumasa. Para lograrlo las sociedades de cartera han tenido que pedir dinero prestado a los bancos por un valor que se estima en cerca de 175.000 millones de pesetas; a ello hay que añadir el dinero obtenido a particulares directamente mediante la emisión de certificados de depósitos, extendidos por Rumasa S. A., y las letras avaladas por la misma sociedad. Ello supone una cantidad aproximada de 35.000 millones de pesetas.

Esta técnica seguida por Ruiz-Mateos para ampliar su control industrial y financiero supone realizar una inmovilización con dinero que tiene que ser devuelto y que genera unos pagos de intereses más o menos elevados que también tienen que pagarse. Esto sólo es posible si la inversión efectuada rinde, es decir, si las empresas compradas generan beneficios suficientes para realizar estos pagos. Y ahí es donde se quiebra el método. Las empresas no rinden lo suficiente como para efectuar el reembolso de lo pedido prestado; los intereses. que los bancos deberían percibir y no reciben les obligaría, dado el nivel de concentración de riesgos, a presentar pérdidas. Para impedir esto, que daría al traste con la imagen del grupo, se procede a una renegociación continuada de los préstamos existentes que se amplían incluyendo la parte de intereses no satisfechos. La concentración real de riesgos aumenta a ese mismo ritmo.

El coste de los riesgos

El final del entramado sólo estalla cuando todos los recursos ajenos de los bancos estén inmovilizados en inversiones no productivas de las empresas del grupo. Mientras no se llegue a esa situación el grupo como tal puede seguir funcionando. Cálculos efectuados por algunos sectores de la Administración cifran en unos 300.000 millones de pesetas el endeudamiento de las empresas con el grupo de bancos. Ello supone aproximadamente la mitad de los recursos ajenos de estos bancos. Si se excluyera la parte correspondiente al Banco Atlántico, el más grande del grupo, el inmovilizado de las empresas de Rumasa se acerca a suponer el 70% o más de los recursos ajenos de los diecisete restantes bancos. Se estaba llegando al final de la posibilidad de seguir engordando la pelota, a menos que se produjera un "desembarco" real en el Atlántico o se produjera un nuevo salto intentado en los últimos meses.

El cerco al que se va sometiendo a Rumasa por parte de las autoridades se estrecha de forma importante desde el verano del pasado año. En siete bancos se inician inspecciones al mismo tiempo y se va buscando la fórmula utilizada para sortear el problema de que las empresas del grupo no pueden satisfacer el pago de los intereses de los créditos. Pocos meses después, Arthur Andersen entrega la auditoría del único banco del grupo que la tiene: el Atlántico. La auditoria es limpia, con excepción de una salvedad puesta por los que la realizan y que se refiere a los créditos que el banco tiene con empresas de Rumasa. Al tiempo se produce la marcha de Joaquín López Ayuso, hasta entonces responsable de la división bancaria del holding. Las auditorías de los otros bancos se encuentran con problemas para su realización.

La huida hacia adelante se va haciendo cada vez más difícil, aunque en el grupo -hasta pocos días antes de la expropiación- se siguió estudiando la posibilidad de adquirir nuevos activos patrimoniales que permitieran, una vez más, una vía de escape.

* Este artículo apareció en la edición impresa del Domingo, 13 de marzo de 1983

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