El paternalismo de las compañías es el motivo de los bajos índices de paro

El peculiar modelo de empresa japonesa, esa mezcla de contrato de trabajo de por vida, paternalismo del capital, fidelidad absoluta del empleado y «espíritu de cuerpo» conjunto, continúa sorprendiendo en Occidente y con frecuencia se le atribuye el éxito del fabuloso despegue económico nipón, desde las ruinas de la posguerra al segundo puesto entre las potencias industriales del mundo no comunista.

Pese a las ramificaciones en el extranjero de las grandes compañías japonesas, a las interconexiones del capitalismo a nivel global y a la paulatina modificación de las estructuras de la sociedad tradicional japonesa, el modelo de empresa continúa siendo hoy el mismo en la mayoría de los casos, con el empleo de por vida y el incremento salarial por antigüedad como dos de sus características básicas.Aunque se ha querido entroncar el sistema de relaciones laborales en Japón con el feudalismo de la sociedad tradicional, lo cierto es que esta fórmula apareció después de la primera guerra mundial, cuando Japón iniciaba su revolución industrial. La necesidad de entrenar a los trabajadores en tecnologías extranjeras, a veces con períodos de aprendizaje largos y costosos, hizo que los empresarios quisieran asegurarse la continuidad del empleado en su compañía, e impusieran un sistema de salarios que premia el número de años trabajados en la empresa.

Tras la segunda guerra mundial, el modelo de compañía continuó. siendo el mismo y los sindicatos dieron prioridad también a la seguridad en el puesto de trabajo, y pidieron, de hecho, el sistema de empleo de por vida. Ello supone que la compañía recluta a un joven recién salido de la escuela de grado medio, o de la universidad, y éste trabaja para la misma empresa hasta que llegue a la edad de su jubilación obligatoria, los 55 o los 60 años. A lo largo de esas tres o cuatro décadas de vida laboral, el trabajador forma parte de una «gran familia». Dos veces al año recibirá. aparte de su salario mensual, bonificaciones de la compañía cuyo importe depende de muchos factores, pero esencialmente de la antigüedad. Los años de servicio sustituyen a la capacidad para el puesto o a la productividad como determinantes de las subidas de salarios.

Una serie de complejas presiones sociales contribuye, por otra parte, a esta continuidad en el empleo. Está mal visto que un trabajador vaya cambiando de empresa y la pertenencia a la plantilla de las grandes corporaciones es un factor de prestigio social. La empresa suele corresponder con un interés análogo por los miembros de la «familia» y son raros los despidos, incluso en momentos de crisis económica.

El canto del himno de la empresa cada mañana, al comenzar la jornada laboral, las vacaciones organizadas por la compañía o el quedarse a dormir en la fábrica para que la anunciada huelga de transportes no perjudique la producción del día siguiente son conductas habituales del trabajador medio japonés. La devoción por la compañía es algo todavía muy vivo en el mundo laboral nipón, y entre la colonia extranjera de Tokio se cuenta, probablemente exagerando, que un alto ejecutivo de una gran corporación, implicado en un escándalo económico, se suicidó no sin dejar una nota en la que decía que «el hombre es efímero pero la empresa es eterna».

De hecho, el paternalismo de las compañías es el motivo por el que el índice de desempleo en Japón se estima ahora en sólo un 2%. Entre tres y cuatro millones de trabajadores continúan cobrando sus salarios sin que tengan una función que desempeñar o sin que ésta sea necesaria.

Estos «parados dentro de la empresa» y el progresivo envejecimiento de la población activa pueden ser las causas de una futura modificación en la estructura de la «gran familia» empresarial. Se calcula que un tercio de la fuerza de trabajo está entre los 45 y los 65 años, lo que supone, dado el sistema salarial japonés, una acumulación de altos sueldos en las compañías, muy onerosa para éstas, y un auténtico embotellamiento para la entrada de jóvenes empleados, lo que perturba la cohesión y estabilidad del sistema.

Las modificaciones en la estructura industrial de Japón han creado ya problemas al segmento de trabajadores superior a los cuarenta años de edad. Algunas compañías han optado por pagar indemnizaciones y convencer al empleado de que puede aún comenzar una segunda etapa laboral. Otras empresas dan cursillos de reconversión profesional y algunas incluso, como la Sony, han creado unas unidades productivas especiales, donde sólo trabajan empleados mayores de 45 o de 50 años.

La jubilación forzosa a los 55 años y el hecho de que la mayoría de las pensiones de vejez no comiencen a cobrarse hasta los sesenta han venido creando un desajuste muy perjudicial para los trabajadores, obligados, en muchos casos, a gastarse en esos cinco años la bonificación final (a veces hasta cuarenta salarios mensuales) dada por la compañía. Para solucionar esta situación, algunas grandes corporaciones, como la Nippon Steel, han comenzado a implantar la jubilación a los sesenta años, si bien requieren ayuda estatal para hacer frente a los mayores gastos que les supondrá el mantenimiento en el puesto de trabajo de los más veteranos de sus leales empleados.

Las organizaciones sindicales comparten esa fidelidad a la empresa. Hay más de 60.000 sindicatos, organizados en cada compañía o incluso en cada una de las plantas de una misma fábrica, agrupados a veces en grandes confederaciones. La teórica tensión social se produce puntualmente todos los años en primavera. Es el «shunto» u ofensiva de reivindicaciones salariales, que suele resolverse en unas semanas y con resultados previsibles de antemano.

Las peticiones son razonables y los trabajadores suelen ser muy comprensivos con los argumentos empresariales, sobre todo si sacan a relucir la estabilidad o el futuro de la «gran familia». Una huelga «salvaje» o un sabotaje de la producción son cosas poco menos que inimaginables en Japón.

Hay síntomas de cambio, sin embargo. El diario Japan Times publicó el domingo pasado los resultados de una encuesta realizada entre jóvenes trabajadores de Osaka por una asociación empresarial. El 47,4% de los consultados declaraba que quería «divertirse lo más posible en la vida», mientras que aquellos asalariados que se mostraban dispuestos a «trabajar duro en sus empleos y en sus objetivos personales, porque la diligencia será reconocida », sólo sumaban un 18%.