Diego Martínez: “Las cosas más bonitas de la vida no se pueden medir, se intuyen”

El Granada subió a Primera en 2019 dirigido por Diego Martínez (Vigo, 40 años). Lo acompañó una plantilla de jugadores cuyo núcleo será el mismo que esta noche (21.00, Movistar LC) recibirá al Manchester United en Los Cármenes para disputar los cuartos de la Liga Europa. Pocas veces el fútbol español registró un viaje colectivo tan vertiginoso.

Pregunta. ¿Qué significa la eliminatoria con el Manchester?

Respuesta. Nosotros lo tenemos que afrontar como un premio que nos hemos ganado. Al Granada le costaría jugar un amistoso de pretemporada con el United. Con todos mis respetos. Llegar hasta aquí es un éxito. Todo lo que venga añadido es éxito multiplicado por diez.

P. El Granada ha disputado 47 partidos oficiales esta temporada. Más que nadie en Europa. ¿La plaga de lesiones es una consecuencia?

R. Son muchos factores: el Covid, la pretemporada atípica, una plantilla que no está acostumbrada a esta densidad de competición… Nosotros llevamos jugando tres partidos en semana desde septiembre. En nuestra plantilla sólo tres jugadores estaban habituados a jugar con esa frecuencia y todos ellos superan los 30 años. Soldado con 35, Jorge Molina con 38, y Gonalons con 32. Nosotros para poder ser competitivos necesitamos un sobreesfuerzo. Lo necesitábamos el año pasado y ahora lo necesitamos multiplicado por tres, porque teníamos tres competiciones hasta cuartos de Copa. En nuestra debilidad está nuestra virtud porque el equipo de ahí ha sacado una oportunidad. ¿Cuál? Pues adaptarse y optimizar tus recursos al máximo.

P: ¿La única ventaja de esta situación es que en su vestuario nadie se molesta por no tener minutos?

R. ¡Eso siempre! Porque siempre hay unos que juegan más y otros menos. Tengo mucha suerte de tener un gran vestuario. Hemos generado, después de tres años, una convivencia y una comunicación muy honesta y sincera. Este año hemos tenido que interpretar la información porque aunque el jugador esté cansado y no deba jugar, quiere jugar. Se mezcla todo: su deseo de jugar y su compromiso por el equipo, con el hecho médico de cuándo debe jugar y qué riesgo asumimos. Eso es un arte: construimos el puente mientras caminamos sobre él.

P. ¿Crear empatía con el jugador es un arte o una ciencia?

R. Tenemos que generar un clima de rendimiento que se hace con empatía y también con conflicto, con debate, con contraposición de ideas. Está claro que las cosas más bonitas de la vida no se pueden medir: se intuyen. El amor no se puede medir. Tenemos una parte de administración de los datos y de las posibilidades que nos da la ciencia y la tecnología, pero eso es solo un complemento. Aquí hay una cuestión de olfato, de arte. La intuición viene dada por un conocimiento no consciente acumulado durante mucho tiempo. La sensibilidad del momento es importante. Yo tenía un profesor de voleibol en la facultad, Toño Santos, que el primer día nos cogió y nos dijo: “¿Quiere saber usted quién es el mejor entrenador?”. Cogió la pizarra y nos dibujó una cara muy grande con unos ojos muy grandes, una nariz muy grande, unas orejas muy grandes y una boca muy pequeña. “¡Hablen lo justo y capten todo lo que puedan!”. Siempre es difícil hablar lo justo.

Esto es muy sencillo: estamos juntos para intentar ganar partidos, para poder ganar partidos necesitamos hablar un idioma común, para eso necesitamos ponernos de acuerdo

P. ¿El entrenador puede volverse invisible en esta época en que todo lo que pasa en el campo está tan calculado?

R. Yo si estoy hablando ahora aquí es por respetar mi autenticidad y mi esencia. Cada uno tiene su forma de actuar y el jugador lo detecta. Detecta la autenticidad. La autenticidad perdona el error. La superficialidad no perdona el error. Cuando eres auténtico gestionas los errores de una manera más humana. Hablar lo justo no es igual que hablar poco. Hay que dar a cada persona y en cada momento lo necesario. Llevo tres años con mi equipo: tengo la suerte de conocer bastante a fondo lo que necesitan algunos de mis jugadores; pero sus necesidades han variado al cabo de los años. Los técnicos tenemos que detectar los cambios. Esto es muy sencillo: estamos juntos para intentar ganar partidos, para poder ganar partidos necesitamos hablar un idioma común, para eso necesitamos ponernos de acuerdo.

P. En los últimos años el fútbol se ha vuelto más complejo porque cada vez es más difícil recibir el balón con tiempo. ¿Eso hace que el trabajo de los técnicos sea más importante, en la medida en que deben facilitar soluciones para un problema cada vez más difícil de resolver?

R. El punto de partida y el de llegada es el jugador. Todo lo que hacemos es por y para ellos, para que de una forma organizada puedan optar a ganar más partidos. Esto no se alcanza de la misma manera en todos los equipos. No todos los jugadores tienen las mismas características. Pero si cada día hay menos espcio y menos tiempo, a la larga va a haber una mejora técnica, porque te vas a tener que acostumbrar a jugar en menos espacio, a un ritmo más alto. Esta inflexión se ha producido en baloncesto, en balonmano y en otros deportes.

No nos olvidemos que estamos en un momento social muy particular. Los equipos que viven en culturas temperamentales, de mayor contacto social, estamos sufriendo un poco más esos estadios vacíos

P. Durante un tiempo el Granada jugó muy bien con 4-3-3. ¿Si tuviera la plantilla al completo, cree que el 4-3-3 el mejor esquema para responder a estas nuevas exigencias?

R. No creo en que cada entrenador tenga un modelo. Creo que en buscar una organización adecuada a las características de mis jugadores, para que juntos seamos mejores. Creo en el entrenador facilitador de un idioma o de una organización. Nosotros variamos mucho los ejes de distribución, la estructura, el dibujo, como se quiera llamar. Hemos sido camaleónicos. Incluso durante los partidos. Este año, ante la posibilidad de incorporar a Milla, y teniendo a todos sanos, entendimos que el 4-3-3 era la mejor manera de estructurar al equipo porque teníamos diferentes mediocentros e interiores complementarios entre sí. Por ejemplo: Milla, Montoro, y Yangel, pueden jugar en las tres posiciones del medio. Gonalons, Ramón Azeez y Eteki, son más específicos de una determinada posición. Eso nos permitía liberar más a los extremos: Kenedy, Darwin, Soro, Puertas, o incluso Luis Suárez… Era un poco lo que pretendíamos. El 4-3-3 era el único sistema que nos faltaba por incorporar pero necesitábamos seguir alimentando los sistemas que nos habían traído hasta aquí. Nosotros no somos un equipo muy dominador y habrá momentos que nos interesa hacer otro tipo de partidos y variar el dibujo nos ayuda mucho. Eso en un equipo es riqueza siempre que lo puedas hacer de un modo estable y armónico dentro del mismo partido. A veces cambias de sistema de juego y eso no se traduce en un automatismo ni en una estabilidad reconocible. Nosotros no tenemos nada que ver ni económicamente ni a nivel de plantilla con equipos que nos preceden en la tabla ni que tienen menos puntos. Venimos de Segunda con un presupuesto limitado y tenemos que utilizar todos nuestros recursos al máximo y sentir que nos exprimimos.

P. El Chelsea-Atlético generó un debate sobre el ritmo de juego. ¿Cree que en la Liga se juega a un ritmo más lento que en Inglaterra o Alemania y eso nos resta competitividad?

R. No tengo tantos elementos de juicio para hacer comparaciones exclusivamente a partir del ritmo. Cada Liga está condicionada por el perfil del jugador predominante. Pero si examinas los campeones y subcampeones del fútbol europeo en la última década, concluimos que la salud del fútbol español es la mejor de nuestra historia. La actualidad siempre devora los debates: nos centramos en el presente. Alemania fue campeona del mundo brillantemente en Brasil. Pero en 2008 y 2010 los eliminaron en la final y en semifinales cuando ellos estaban en el buen camino. ¡Solo puede ganar uno! Luego, cada liga tiene su cultura: la Premier siempre ha sido más ‘box-to-box’. La clave es la adaptación de cada equipo y creo que en los últimos años el fútbol español ha sabido ser siempre competitivo. A partir de ahí, hay años mejores que otros. No nos olvidemos que estamos en un momento social muy particular. Los equipos que viven en culturas temperamentales, de mayor contacto social, estamos sufriendo un poco más esos estadios vacíos.

P. El Granada es uno de los equipos que juega más en largo en la Liga. ¿Por qué?

R. Intento no pensar solo en nuestros jugadores sino en qué le incomoda más al rival; y en qué disposición estamos. Últimamente nos ha costado mucho más presionar arriba porque no tenemos energía suficiente para mantenerla durante todo el partido. ¿Cuándo fuimos más fieles a nosotros? Los partidos contra el Nápoles, el partido con el PSV… Sin dejar de ser verticales tuvimos mayor circulación de balón. Pero no me gustaría ser un equipo que si no tiene un buen día porque no está preciso, o porque lo presionan bien, no tenga recursos para poder saltarse una línea. Insisto en que seamos camaleónicos: para poder ser competitivos nosotros necesitamos manejar distintos registros y facetas, porque eso al rival lo descontrola. Lo más difícil en el fútbol es darle al partido lo que necesita. A mí me gusta presionar arriba, recuperar y volver a atacar. Pero no siempre estás en esa disposición ni de precisión, ni de ajuste táctico, ni a nivel físico. Y el rival te complica. Lo que no me vale es poner excusas: ‘Yo es que soy bueno en esto pero me rematan un córner fácil’; ‘yo soy bueno en esto pero los últimos minutos no sé defender mi portería en bloque bajo’, y esto es algo que le pasa a todos los equipos del mundo, porque al que va ganando por la mínima lo van a hundir en su área. Me gusta tener argumentos para todo.

Debemos ser camaleónicos. No me gustaría ser un equipo que si no tiene un buen día porque no está preciso, o porque lo presionan bien, no tenga recursos para poder saltarse una línea

P. Sintió la vocación de entrenar desde muy joven. ¿Fue porque tuvo una idea y pensó que le daría una ventaja estratégica?

R. Las ideas de los entrenadores no son especiales: lo verdaderamente seductor es la idea de equipo. Por eso invertimos mucho esfuerzo en generar climas de rendimiento. Para poder desarrollar una metodología adaptada al perfil de los jugadores. Y no solo al perfil técnico sino mental. Todos aprendemos de un modo diferente, todos nos motivamos de un modo distinto.

P. ¿De qué le sirve tener una carrera universitaria?

R. Ha alimentado mi pasión. Me ha ayudado a organizar mis ideas, a saber dónde tengo que acudir para obtener información, a cómo puedo manejarla. Me siento muy orgulloso de haber estudiado en la Facultad de Deporte de Granada. Lo siento como una fortaleza, aunque mi madre siempre dice: “Este pasó por la universidad, pero la universidad no pasó por él”. Yo siento que sí pasó por mí. Me he nutrido mucho de otros deportes. Nuestro director de cantera, Luis Fradua, fue mi profesor. Comemos juntos y sé que en la conversación nos llevará a tocar temas que irán más allá de la cantera. Igual que con David Cárdenas, profesor de baloncesto, o Juan Antón, el de balonmano… Son gente que te nutre desde su perspectiva. Eso te da muchísimas claves de estrategias diferentes. Siempre he intentado trasladar al fútbol el clima de los deportes de pabellón: la comunicación, la atención permanente en lo que se está haciendo en poco espacio. Me interesa el método creativo y la gestión de distintos grupos de trabajo, ya sea Phil Jackson en los Bulls o in director de cine. Los directores de cine se parecen a los entrenadores de fútbol. Hacen un trabajo muy técnico. Orientan. Pero la diferencia y la calidad la determina el propio actor.

P. ¿Qué director de cine siente que hizo un gran trabajo de equipo?

R. La Vida es Bella de Roberto Benigni tiene todas las emociones posibles. Sientes todo el abanico.

P. ¿El éxito o el fracaso de un entrenador también depende de la emoción que pueda generar?

R. Uno de los mayores piropos que he sentido hacia mi equipo es que contagia, que transmite. Hasta en un mal partido. El equipo te genera una emoción. Hacer una película o escribir un libro es algo muy técnico que puede generar un impacto emocional. Está demostrado que la relación del cerebro, el corazón y el intestino van de la mano. La ciencia va por detrás de las intuiciones. Nos movemos fundamentalmente por emociones.

P. ¿Si usted no consigue emocionar a sus jugadores, cree que tampoco serán capaces de cumplir con un orden táctico?

R. Ellos lo tienen. El entrenador no proporciona. Tienes que ayudar a sacárselo. El primero que quiere motivarse y creer es el jugador: tú tienes que buscar el camino en el que salga su motivación intrínseca. No existe el entrenador con pastillitas de motivación. La emoción magnifica todo. Lo utilizamos para corregir un error sin dañar la confianza: ser autocrítico sin dañar la confianza es lo más difícil. Muchas veces el impacto emocional de un error que te haya supuesto un gol en contra puede ser muy útil. Porque sabes que el jugador y el equipo estarán dispuestos a que eso no les vuelva a pasar. Una de las cosas más complejas que existen es enseñar a las personas a no cometer errores en base a experiencias que han sufrido otros.

P. ¿Cómo se minimizan los errores?

R. La autocrítica del día a día es imprescindible para crear un clima de rendimiento. Para ser autocríticos sin dañar la autoconfianza es importante que los entrenadores seamos tolerantes al error. Esto es bueno para la salud de un equipo. Hay que intentar que los errores no se produzcan pero debes tolerarlo porque es consustancial al juego. Son dinámicas no lineales.

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