Fagor estaba abocada al hundimiento

Deporte y sanidad pueden resultar dos buenos ejemplos para evaluar cómo se afrontan los errores de un equipo o un individuo. En el primer caso, los grupos humanos se juegan ganar un partido, un campeonato, seguir vivos en una competición o lograr el relieve internacional que proporciona acceso a patrocinadores, que, a su vez, permiten al club seguir creciendo. Los errores de los equipos de futbol, por lo general, los paga el entrenador.

Un año de malos resultados suele resultar muy largo para acometer decisiones traumáticas así. Los errores del equipo, por lo general, los paga quien lo dirige. “Fagor llevaba en pérdidas casi desde 2006. ¿Dónde se ha visto un proceso así sin cambio de rumbo, sin variaciones en quienes tomaban las decisiones, salvo al final, sin correcciones radicales?”

El caso sanitario es diferente. Suele ser un equipo el que acaba por solucionar —o al menos intentarlo— los problemas derivados de los errores del individuo. Es el equipo el que analiza si la enfermedad deriva de unos malos hábitos de vida o si se trata de un problema hereditario. En ambos casos, el enfermo se juega la vida. “Pero en ambos casos se llega a esa situación tras un proceso en el que el individuo ha hecho las cosas mal. En el primero, induciendo a su organismo a la enfermedad; en el segundo, eludiendo análisis y estudios preventivos para obtener un diagnóstico precoz que le hubiera permitido disponer de más posibilidades de superar ese mal”.

Quien hace las preguntas y se las contesta no es ni médico ni deportista; es un convencido experto en cooperativismo y cuando las hace está pensando en Fagor. “Un diagnóstico acertado debiera haber llevado a la dirección a buscar otro tipo de productos alternativos que sustituyeran a los que estaban directamente vinculados a la burbuja del ladrillo”, asegura, y no limitarse a reducir empleo internacionalizado en una estrategia de resistencia hasta que escampara la crisis. Su conclusión, tras varias décadas trabajando en ese tipo de sociedades, no deja lugar a dudas: “El caso de Fagor Electrodomésticos no es un problema de modelo; es un problema atribuible a las personas. Su hundimiento era cuestión de tiempo”.

El exdirector de una cooperativa de crédito refrenda ese análisis. El modelo cooperativo tiene ventajas e inconvenientes, pero “la eventual lentitud en la toma de decisiones no es uno de ellos. La falta de credibilidad es la que ralentiza la adopción y aprobación de medidas urgentes”.

Ni el Ejecutivo ni la Corporación Mondragón creyeron el lento plan de viabilidad elaborado por Fagor

Fagor perdió 89 millones en 2012, pero la caída de su cifra de negocios y de su resultado es constante desde 2007. De vender casi 1.800 millones en 2006 y 2007 ha pasado a apenas 500 millones en el primer semestre de este año con 60 adicionales de pérdidas. En mayo, Mondragón le ayudó con 70 millones en un intento cuestionable para refinanciarse. Desde 2002, Fagor y Eroski han emitido 845 millones en las cuestionadas aportaciones subordinadas, de las que 185 millones desde 2004 son de Fagor.

Desde principios de año, Sergio Treviño era el nuevo director general. Sustituyó a Fabian Bilbao tras un año en el cargo y este a Txema Gisasola. Un breve periodo de cambios en el que no ha cambiado nada.

El plan de viabilidad amasado a lo largo de 26 meses, hasta finales de 2012, destila una estrategia defensiva que no acababa de asumir la realidad del mercado: que las ventas de electrodomésticos no iban a remontar en España, su principal mercado, hasta dentro de una década. “Los equipos directivos tienen un enorme margen de maniobra y de flexibilidad si son capaces de generar esa confianza y credibilidad”, asegura un experto en relaciones laborales.

El modelo cooperativo deja en manos de las asambleas y los órganos de dirección colegiados las decisiones estratégicas de cada sociedad, pero estas pueden ser adoptadas a velocidad de vértigo si hay un entorno de credibilidad, que no dan precisamente siete años de pérdidas en ventas, beneficios y mercado.

Fagor tampoco logró transmitir esa confianza ni al Gobierno vasco ni a la propia Corporación Mondragón. Cuando en mayo el grupo creó un fondo de 70 millones para asistir a la primera cooperativa española y su bandera, muchos directivos de la corporación ya decían en privado: “Son a fondo perdido”.

“Hay que preparar algo más ajustado y realista”, terció la consejera de Desarrollo Económico, Aranza Tapia, al declararse el preconcurso de acreedores, en referencia al plan de viabilidad que presentaron tarde y sin convicción los directivos de Fagor, y lo volvió a pedir el jueves. Aunque nadie duda de que se logrará refinanciar la empresa, la incertidumbre se ha instalado en un mundo hasta ahora intocable. Es la primer gran crisis del cooperativismo, y nadie sabe a ciencia cierta cómo va a ser su digestión.

El modelo, que ha crecido de manera exponencial y tiene un sólido arraigo social en Euskadi, “saldrá fortalecido”, aseguran la mayoría de las fuentes consultadas, “pero ya nada será como antes después de ver como ha caído la aristocracia del cooperativismo que representaba Fagor”.